多年諮詢經驗，接觸過的HR非常多，將HR價值發揮最好的很多都是那些從業務部門轉型為HR的，可見懂業務對HR來說有多重要。那麼一個從最初入職就做HR的人員如何能懂業務也能創造價值呢？建議從以下方式入手：

1、 深度參與職責梳理和業務流程梳理。梳理的過程中多聽、多問、多挖掘，儘可能讓各部門把職責、流程描述的細緻，能夠細緻到每一個工作任務是最好，透過這樣的過程快速瞭解公司業務的全貌。

2、 將培訓需求做深入。不要簡單的發發問卷來做培訓需求調查，而是深入到業務一線，與業務部門溝通工作任務執行過程中可能要面臨的困難、經常會遇到的問題等等，這個過程可以加深你對業務的理解。對業務的理解加深了，自然能夠在招聘、培訓，尤其是績效、薪酬等方面更好的為業務部門提供政策支援和人才培養。

3、 研究公司的戰略規劃和領導講話等，理解公司的業務發展方向，提前從組織設計、人才儲備等方面開展工作，體現出HR對企業發展的支援和促進作用。

總之一句話，HR的工作不能浮於表面，必須深入業務、全域性思考、主動規劃。

做一個懂業務且能創造價值的HR，這個說法提起好像有幾年了，但我總感覺有些匪夷所思，這個“業務”是 什麼方面業務？“價值”是什麼概念的價值？HR領域的諸多業務大家完全熟練掌握了嗎？HR的人力資源管理實務不是也在為企業創造價值嗎？

這個提法可能比較討巧，說著說著就好像成為業界的一句口頭禪了，不過細思極恐，儘管我不業內人士，也為HR這個職業捏一把汗。

可能是這些年來人資管理行業存在一些困難，發展遇到了瓶頸，其作用與重要性沒有得到充分體現，所以針對HR領域的負面、消極言論比較多，說得最多的是HR部門是成本中心，不能為企業創造價值，現實中也出現HR與老闆在相互埋怨、彼此不信任的情況，這是個事實，所以，業內各方也在努力尋找突破，我曾經總結了七種流派在試圖“拯救”人資行業，其中，所謂的“業務派”比較活躍，他們的主要觀點是HR向業務方向的轉型，比如把HRBP視為未來的趨勢，把HR懂業務的要求上升到了“行業翻身”的高度。

不過，請注意！這套理論又刻意把HR的職責與“業務”隔離開來，關鍵詞還是“懂”、“配合”、“協助”之類的含糊名詞，我想，“懂業務”難道不是傳統HR管理職責範疇之內的要求嗎？如此強化這種邊緣化的角色特徵，也許暫時暖老闆的心，但視之為HR發展的趨勢，把HR職能又一次推到風口浪尖上（曾經是績效管理），我擔心這是不是行業基因變異或行業“失守”的徵兆？

人資基因最佳化當然是好事，只是“HR懂業務”到底要達到什麼效果，或實際上能達到什麼效果，這千萬要掂量掂量一下，績效管理就提供了先例，以前業界牛逼哄哄，實際上是辜負了厚望的，對行業打擊不小，“HR懂業務”才能創造價值的說法說著說著也會深入到老闆的心坎，如果重蹈覆轍的話，又將是一個笑話，“皇帝新裝”的遊戲可不能一直演下去。

也就是說，HR作為職能部門，沒有必要一味去和業務部門搶風頭，幫助企業做好把事務性工作做紮實也是在創造價值，何況人力資源管理在很多方面是企業發展的推進器，如果不與時俱進，不去找到主流之道，沒有抓住核心，而總是圍著現象的變化而轉變的話，人力資源發展方向會依然迷茫、HR領域仍會停滯不前。

最後，總結一下觀點。回到當下，因時代背景、公司、個體等諸多因素都發生了巨大變化，人力資源管理應用場景隨之變化是行業發展最大的動因，是挑戰更是機會，但現象在變而核心沒變，任何虛頭巴腦或應景式的觀點不能推動行業的發展，基礎性的人力資源管理不但不會削弱，反而還要加強，HR部門仍大有可為。