核心價值是企業文化，老闆應該是這種文化的執行者。企業文化不是老闆的個人想法。是企業服務社會的準則。它不應該以老闆或核心團隊的意志為轉移。它應該是與產品捆綁到一起的精神。雖然人們容易把這兩種概念搞混，但企業文化的核心一定是科學的。凡是違反這個原則，這個所謂的企業文化一定是一個錯誤。謝謝閱讀

企業文化應該是育人文化，這樣才能長久，你所說的老闆文化，團體文化，實際上很難定格的，且操作衝突大，育人為人才是意義上的利他觀念，利他為他能夠被他方感受到，你說他出的力會不會有想象不到的大呢？

你的老闆實際上在育員工的人，團隊在育隊員的人，都是育人，為什麼不把育人做到心裡去，做到人人都高度認識，老祖宗留下的“三人行必有我師”就是這個道理，要有態度，更要有執念，才能做好企業文化，一個擁有良好企業文化的企業，絕對是一個成功的企業，它涵蓋了檢索的程式，適時的架構，獨一的薪酬制度，高尚的企業制度。

我們不能一根筋的為某一個單獨的目的為出發點，這樣太過於盲目。

我個人認為是老闆文化。

幾乎所有公司都有企業文化。然而，我們不難發現，有相當一部分公司的企業文化形同虛設。為什麼會這樣？就是因為老闆本身不貫徹。

舉個例子：公司企業文化中，有一則為“真誠對待每一位客戶”，然而公司賣的是次品，培訓的銷售話術都是以欺騙為目的的話術。

為什麼會出現這個現象？就是因為老闆本身並不貫徹。老闆自己都不貫徹，如何要求員工貫徹呢？所以久而久之，企業文化就只是掛在牆上，喊喊口號而已。

所以企業文化就是老闆的價值觀。只要老闆自己貫徹，底下的人才懂得複製。

老闆和核心團隊的關係也是如此。核心團隊的價值觀要和老闆一致，如果不一致，核心團隊也會衝散。

總的來說，我認為公司最核心的人物就是老闆。所有的思維、價值觀、企業文化，都源於老闆。如果老闆自己能貫徹並執行，底下的人就會跟著執行。反之，如果老闆自己都把企業文化當口號，底下的人又如何能重視，對吧？

我們俗話說“企業文化就是老闆文化”。有什麼樣的老闆帶什麼樣的隊伍，老闆強勢點，下面執行好點，老闆弱點，下面人就沒壓力。這是目前很多民營企業的現狀。

但企業文化是什麼，它是不是就等同老闆文化呢？

首先企業文化它是在一定條件下，企業生產經營和管理活動中所創造出來具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念，的、價值觀念、企業精神、道德規範、行為準則、企業制度、企業產品等等。其中價值觀念是企業文化的核心。

所以企業文化它並不等同於老闆文化，但企業文化的形成，老闆又是起關鍵作用的人。所以企業在發展的過程中，必定是有小做大，那文化也是由企業老闆、團隊一起經過積累、沉澱慢慢形成的。

每個企業的企業文化都不可能偏離老闆本身的核心價值觀。一個強悍的老闆帶領出來的團隊肯定是強悍的，而企業文化也必定是弱肉強食，優勝略汰的。所以無論是企業文化還是老闆文化都不可能獨立存在，兩者在一定程度上存在共通性。

壹玖柒零學院免費系統小組創作。

我每到一個企業，我一般是從企業文化開始抓起，因為我認為管理企業流程應該是：企業文化，戰略運營，組織架構，崗位職責，績效考核，專案管理，人才管理等。

1.開始與老闆不斷溝通，梳理企業文化精髓，探討企業文化剛開始制定時候的來龍去脈。

2.瞭解企業高管對企業文化的理解，他們對於企業文化的認同和在工作中的執行。

3.下沉到中層和基層，以及負責企業文化宣傳的部門，瞭解想法，工作中對於企業文化的理解。

我認為企業文化中的價值觀，願景和使命是一個企業的信仰。是在工作中遇到困難時候的指路明燈。是企業老闆+核心團隊共同奮鬥的目標，是企業發展和企業管理理念中的核心價值，所有的制度以及管理和流程都要圍繞著企業文化為基礎點。

小企業老闆文化，大企業團隊文化。

團隊文化的，如果是小企業，兩種情況，一是這企業小但很強；二是這企業終將變為大企業。

企業文化被視為一個公司的核心競爭力，具有獨特性，難複製性。透過公司的環境和佈局，佈置以及所使用的器物，規章制度、體系文化以及願景、使命、價值觀更重要的還需要人的精氣神來體現和固化。也就是分為四個方面：器物文化、制度文化、體系文化和精神文化。每個方面都明顯的或者隱含著這個公司獨有的味道。正如前不久我們在上海開會時，看到一個小夥子就感覺到歐萊雅的氣息， 為了檢驗我們的判斷，經過詢問，還真是的。我想這可能就是企業文化獨特的魅力吧。

企業文化的每一個方面首先都是人的思想和意志的體現，為什麼你喜歡這樣的裝修風格， 用這樣的傢俱；規章制度裡的每一個條款都反映了領導者的領導和管理理念，透過閱讀公司的規章制度也可以清楚的洞悉這家公司的體制是基於什麼原則和理念來領導和管理，是關注事還是關注人；透過的體系流程檔案我們可以看出這家公司是控制型的還是願景型的；透過每位員工的表情和精神風貌可以看出這家公司事充滿歡樂的還是苦大仇深的。

前不久，我去參觀了新成立的某公司，踏進他們的辦公室， 一種豪華但不奢華，現代而不雷同、前衛而不媚俗、 舒適而不擁擠和國際化但又飽含著很多中國元素感覺衝擊著你的大腦，真是中西合璧，讓你想象不出這是一家研發銷售生產一體化的公司，整個裝修和佈置比某些遊戲網路公司還體現了人性化和創新性。

公司剛剛裝修完不久，公司的使命、願景、價值觀還沒有定型，企業精神文化（狹義的企業文化）還沒有呈現出來， 因此內涵就顯得稍微不足。這就如同你看到一個面容姣好面板白皙身材苗條的少女的外表一樣， 你不知道在他外表美的背後是包藏著一顆什麼樣的心。

因此， 企業也如同人一樣，他不是一個無機體， 他是一個有機體， 他也是一個能夠產生靈動的像人一樣有血有肉有精神的個體。因此， 明確公司的願景、使命、價值觀也是領導人提升和塑造自我領導力的一個關鍵目的和手段。

經過短暫的溝通和交流，老闆就提出了關於塑造公司企業文化的需求。但如何凝練出符合公司全體員工意願的能夠透過他們的思想和行動展現出來的具有獨特性的企業精神的內涵還需要大量的工作，我們需要綜合全體員工的智慧和精神，我們需要在滿足每一個員工自身的需求的同時帶領員工一起去夢想我們從事的事業在若干年後將會變成什麼樣子，我們自己在實現企業目標的同時我們又得到了什麼。我們要明確為了實現這一個願景和夢想我們要怎麼做， 我們要基於一個什麼樣的態度和行為規範來保證我們前行的方向。這是一個系統工程， 他不但需要我們在初創時期有夢想， 我們還需要不時地討論或者修正我們的願景、使命和價值觀， 讓她隨著時代的發展和進步一直起到指引作用。

願景、使命、價值觀這是一個群體共同的堅守， 不是老闆一個人的追求，更不是組織中其他任何一個人的追求。我們只有有了共同的目標， 我們才會攜手前進， 我們才會在前行的過程中保持一種加速度。

除此之外， 我們還需要制定規範企業發展的規章制度和體系流程。同樣這也需要員工的積極參與和領導者高屋建瓴的引導。這樣， 員工以一種主人翁的態度參與進來， 自己更容易理解每一款條文編寫的初衷， 減少衝突，認真執行， 並且在檔案定稿以後的宣貫培訓階段可以幫助人力去解釋和影響其他員工， 從而減少執行中的阻力。自己也會以身作則， 起到表率作用。

企業文化更需要的是一份傳承。我們參與提煉文化的人要起到中堅力量在組織中宣貫、解釋、身體力行。並且在新員工加入時我們在招聘面試的過程中就應該將我們的文化特徵進行介紹， 讓候選人能夠感受到自己能不能和組織的文化合拍， 免的到進來以後才發現各種不適應而選擇離開。並且在入職的時候我們還要更深入的介紹公司的規章制度和體系流程。這個動作叫做入模。並且作為老員工也需要依靠給新人講故事的形式來發揚光大組織文化。海爾張瑞敏砸冰箱的故事， 蘭考縣長焦裕祿的故事， 無不在宣揚著企業或者社會主義的核心價值觀。

人們會將已形成的檔案類的東西束之高擱，我行我素，最終實際的企業文化和理想的企業文化相差甚遠， 當你向別人介紹自己文化的時候， 別人會以為你在講別人的文化。領導者是企業文化的塑造者， 同時也是文化最大的破壞者。你的一舉一動別人都看在眼裡， 不管你知道不知道， 發現沒發現。因此任何一次領導者違反價值觀的行為都會給下屬提供效仿。這就像你在平靜的水面丟了一塊小石頭激起的漣漪到底有多大，有時候是會超過你想象的。

塑造和落地企業文化是一個長期的過程， 他需要有一套堅定的不動搖的信念，他需要根據具體實際採取多樣化的方式來讓大家瞭解，深化並踐行他，最終像我們文章開始提到的那個小夥子， 不用張口，不用標籤就可以清晰的聞到歐萊雅的氣息。

下選自《因果決策》之九決策：

“所以決策者的價值觀需要能多元融合才能從心裡對成員的自我認可表示認同，表達為言語行為的尊重理解，同步表達在制度語言的運用上才能讓一個團隊持續愉快地協同運作。決策者在個人心行和制度上雙重表達人格平等來行事和決策，能保證最大程度的融合團體思維，形成團隊聚合力。“君子喻於義”，三觀越貼合決策者的成員，管理思維的層次也越接近決策者，在團體中的作用越大。相應的，“小人喻以利”，心量太小的人永遠跟不上運營發展的腳步，除了天生的思維框架不足不能夠理解外部發展層次變化帶來的管理改變，還有一個理由是能因為純利益跟從一個決策者也能因為利益驅使轉頭背棄整個團體。

   成功因人而異，因事而制，因勢而成，決策思維不是大而化之的空談。決策者的三觀決定運營集合體的文化，決定管理團隊的價值取向和思維發展態勢。管理團隊成員如何培養取決於決策者的世界觀，運營集合體的制度承接決策者的價值觀。

   經濟運營體的使命是為社會做什麼、擔負什麼責任；願景是為成員、與成員合力做什麼。願景不是文化，願景涵蓋成員人生需求。願景越全面越有度，成員自主思維越契合戰略，執行力越強。怎麼幹是方法論、戰術、是實際操作：成員心懷願景，與決策思維連結緊密，行為越靈活、集合體應變市場的能力越強。願景由決策者世界觀、價值觀、人生觀決定價值取向，決策者戰略思維框架穩定，集合體向心凝聚力越強。決策者的心因行果才是啟用全體成員願發行隨、保障運營持續的關鍵。

   企業文化，連結決策者價值觀用語言滲入制度，表象在對行為的確定。制度用語平直，主語和數字準確，成員工作踏實穩定。在制度建設中，以思維為主導的行業和崗位進行績效制並沒有什麼用，因為思維的提升不可察、見效持續而緩慢。即使對於能以行為計算產值的基礎運作層，過分的挖掘成員體力和市場也是在給自己的持續經營挖坑――戰略思維只有持續和發展兩個支撐點。決策者三觀決定企業文化。”

企業文化是一個公司的文化，也並不是老闆個人的文化，也不是核心團隊的文化。只有大家都認可的話，才能稱得上是企業文化。

首先，有很多人認為，企業文化是老闆個人的或者是核心團隊的，其實這種說法也是有一定道理的。因為企業文化的制定相對來說是有企業老闆或者是核心團隊，也就是說主要以他們的價值觀念為主，但是並不是企業文化，全部來自於他們的價值觀念。這魚企業的整個團隊整個架構都是有一定關係的，所以說企業文化是老闆文化或者是核心團隊文化是有些片面性的。

其次，企業文化是企業發展的精神所在，所以企業文化對於一個企業的發展是非常關鍵的，所以不能把企業文化定為老闆文化或者是核心團隊文化，因為如果定位老闆文化或者是定位核心團隊文化，而其他人不認可的話，這對於一個企業的發展可能會產生一定的阻礙作用，因為只有一個企業的所有員工都認同的文化看能夠視為企業文化，這對於企業的發展才是更有利的。

關於這些問題的講解就先到這裡了，希望大家在這裡都能夠有所收穫，也希望大家能夠以此為結尾。