你好，身處職場之中，都關心自己的切實得益，處罰先不說，特別是升職加薪這一塊都希望透過自己優秀的表現讓自己的領導有絕對權力予以實現。

的確，若領導有這個權力幫助自己實現，是件好事。一來從領導的角度也希望自身有這個權力，能夠幫助自己更好的管理這個團隊；二來從下屬的角度，可以在這條道路上少很多彎路，能夠比較直觀的表現出來，行就行，不行就行。

但這麼多的公司，部門領導成千上萬，不是每個做領導的都有這個許可權。若遇到這樣的情況，建議：

1，要考慮自己收穫到了什麼，升職加薪是一方面；另一方面，發掘積累業務能力和經驗，使自己不斷成長，為後面晉升之路打下良好的基礎；

2，不但做好自己的工作，還有時常能幫助到其他的同事；不但熟悉自身的業務，還能懂其他崗位的業務，把自己做到足夠優秀；

3，與上級領導保持良好的溝通，講述自身的想法，包括待遇這一塊；

4，可能許多人覺得職業規劃這個詞很空泛，但是我告訴你，一定要給自己定下清晰明確的計劃目標，即使目前做不到，但有了方向才不會迷路；

5，心態最重要，升職加薪雖然很重要，但不是全部；不管是繼續還是離開，美好遲早屬於你；

祝你成功！

首先要根據公司部門職能來定位，要看所從事行業部門崗位的職能規範來定位，如果公司比較成熟，部門也比較多，公司管理崗位的職能也各不相同，管理崗位越高，許可權越大，當然管理的目的最終是要實現公司利益的最大化。

健全的員工激勵政策非常重要，要充分調動員工的工作激情與責任感，這是一項長期需要堅持與培養的工作。

作為公司高層領導，崗位越高，許可權越大，職能任務就越重，要負責公司的業績高產。

如果是某一部門的主管領導，更要起到一定表率作用，不僅要實現部門整體業務水平，同時也要幫助工作當中業務水平一般的員工，讓其能有體升業績空間的能力，不僅僅是一味的獎懲。

當然必要的激勵獎懲制度也要嚴格實行，這需要公司內部部門間的相互監管機制落實，如果公司規模小，溝通順暢，也就是獨立管理模式，管人用人，目的都是為了公司利益，文化氛圍，人際交往都很重要。

這是對的，領導沒有權力，就無法讓下屬聽從，下屬幹活只是為了工資，工資領導無法決定，領導就失去了領導的意義所在。

你只管幹好你自己的事情，如果感覺不能幹可以不幹。自己出去註冊一家公司成本非常低，然後你就可以想按照你自己的想法幹了。

我們先來細緻分析下你這個結論。處罰屬於負激勵，加薪升職屬於正激勵。換句話說，也就是對員工缺乏正負激勵許可權的領導根本幹不好崗位工作，也做不好領導。所以，我是認同你這個觀點的。具體原因如下：

1.永恆的物質追求

雖然現在胡蘿蔔加大棒的傳統管理方式已經不奏效了，對於員工的激勵，更為注重物質獎勵與精神激勵，短期激勵與中長期激勵的均衡與協同。但是，不可否認的是，以胡蘿蔔和大棒為代表的正負激勵仍然是最為基礎的管理手段，也是最為有效的激勵方式；

2.基於正負激勵的工作反饋與工作方向的指導

領導工作，從本質上來講，就是一個PDCA的迴圈，即計劃-執行-覆盤反饋-再行動。這其中，覆盤反饋的環節最為關鍵，一來它可以幫助進行系統的工作總結；二來它可以針對執行結果進行反饋/調整，如果缺少了以正負激勵為基礎的反饋/調整環節，員工的執行結果將得不到有效的回饋。久而久之，員工將失去進步的熱情和動力；

3.管理的抓手，執行力的保障

細想一下，作為領導，他如何能夠有效指導員工，保證高效執行力？很大一部分來源於他的職位權力，這個權力的絕大部分威力需要藉助正負激勵來實現。失去了它們，領導將失去最為重要的管理抓手，員工的向心力，凝聚力也將大大降低；

4.物質激勵與精神激勵的平衡

最後，說句大白話，大多數員工在職場上打拼，辛苦不要緊，最終是要跟著領導喝酒吃肉的。一味鼓吹“狼性文化”，讓員工拼了命的去工作；另一方面，到了升職加薪的環節又開始灌一些虛無縹緲的雞湯，遲遲無法落地。試問：這樣的企業誰能夠呆下去？難道要一起扎進褲腰帶為了公司的崇高理想而奮鬥嗎？

總之，作為領導，管理一定是既要有科學性，也要有藝術性的。科學性的實現依賴於以業績/能力為導向的正負激勵體系；而藝術性呢？則與領導的人格魅力，管理理念/方式及企業文化等非物質激勵體系高度相關。兩者相輔相成，缺一不可。過於強調任何一方的管理都是不合理的，也很難走向成功。

這個問題就是針對高層領導和職場經理人而言。

一些公司裡的高管人員對老闆唯命是從，不敢爭取自己的權利和尊嚴。無視員工的應得利益和身心健康，只是強行安排工作，強制要求員工的行為，拿管理制度處理問題。不能和老闆有效，順暢的溝通交流。最終會導致公司人心渙散，效率低下，直接影響到公司的經營發展。

尤其在很多中小企業，基本上是老闆的個人思想就是企業文化。個人的薪酬看法就是公司的薪酬制度。

一些被老闆認命的高管人員只有聽話傳話落實工作和處罰的職責，根本沒有可以決定員工的薪酬待遇，獎勵福利，升職激勵的許可權。造成員工只怕老闆，對管理幹部不服氣，不尊重，不信任的消極管理狀態。

這樣做高管要麼是老闆家的親戚，自家兄弟，要麼是本人為保住飯碗收入忍忍忍。反正，業沒有打算幹幾年，見好就收。

結果，居然老闆娘不同意，員工的工資方案要掌握在她手裡。老闆還勸我不要跟老闆娘鬧。我只能呵呵了。一個生產核心負責人，不能決定員工的工資待遇，不能對員工實行獎金激勵和對優秀員工升職加薪。不是很難做，是根本不能幹。我明白為什麼這家公司頻繁換廠長卻始終搞不好的原因了。

最後是我找到老闆和老闆娘一起交換了看法。我表態:如果不給我要求的許可權，就無法勝任生產管理一把手的工作，大家誰也別耽誤誰，我走人。

誠然，是老闆讓步，答應了我的所有要求。但是他們也為此一直帶著不信任和猶疑的心態看待我的管理工作，這本身就是一種被動的人際關係氛圍。幹滿一年後我辭職走人。

最後的話:

領導這麼多，很多崗位總得有人上，再說現在的領導其實並不好當，責任重權利輕事也多，很多事情都不好管，尤其是體制內的領導。

如果是體制內，我挺認同你的觀點，因為體制內的這種只進不出的模式，定崗定編的薪酬體系，複雜的人事關係，所以加薪的權利可能沒有，也沒有絕對人事權利，一定的獎懲權利，不然沒有任何遏制員工的手段誰來聽你的？

我就認識過一個一線單位的基層領導，像我們這樣的單位，基層領導沒有加薪的權利，有限的人事權，有限的獎懲考核權利，管30幾號人，自己不懂業務，但是管理水平是真牛，管理的單位在國家、省市獲得多次表彰獎勵。

他管理的宗旨就是管錢，不止是單純的使用好他管理本單位的獎懲權利，還經常透過向上級單位和相關的管理部門申請一些獎勵來激勵員工，平時工作給人一種不是在和領導申請獎勵就是在去向領導申請獎勵的路上的感覺。不過平時工作作風也很硬，參加過幾次他們的會議，特別硬氣，對於有問題的方面真的是不留情面的就開罵，我私下問過他，他說在他們單位的會場他就是絕對權利，即便他指出的和安排的工作有問題，那也不能有人在會場質疑，有問題在會前、會後、辦公室裡、私下電話裡都可以和他交流溝通，就是在會場不允許，這確實給我的感觸挺大。

總而言之吧，不管什麼樣的單位，領導必然在管理方面有一些制約員工的權利，不然靠幹吼管不了人。

容我說兩句狠話，你這也不能幹，那也不能幹，我看你這輩子就別指望做領導了，老老實實做回一名普通員工吧，又或者步子再邁大點，直接開公司做老闆好了，那樣才有可能如你所願。

在絕大多數的公司裡，都不可能將權力集中於某個領導身上的，因為，如果遇到心術不正的、心腦狹窄的領導，那員工的下場就很悲慘了，比如說，這個領導只給自己喜歡的人加薪、升職，給自己不喜歡的人處罰、降職，那些認認真真工作的人但不被領導喜歡的人怎麼辦呢？還有誰會願意在這樣的公司呆下去呢？這麼做，對公司的損失是非常大的。

現實中，員工的加薪、處罰、升職等是走怎樣的流程的呢？可能每家公司都有每家公司的區別，但基本離不開：申請、稽核、批准這三個環節，比如給某員工加薪，那申請提出人一般就是這個員工的直屬上司，比如主管、經理之類職位的人員，由他們提出申請加薪的幅度和加薪的理由，然後提交給人力資源部門的人員稽核，同意後遞交副總經理或總經理批准，一般至少經過這三個環節，這樣做就避免了因權力過於集中，而出現憑個人喜好來給別人加薪、升降職、處罰等等事情。

“沒有可以給員工加薪，處罰，升職許可權的領導就不能幹，幹也幹不好”這種說法是錯誤的，上面已經說過會對公司造成很大影響，從側面也可以看出說這句話的管理者的“無能”，是因他能力不足，沒有信心做好這份管理工作而已，像這樣的人就會對權力有如此大的要求。

總體上支援題主的看法。沒有一定的許可權，領導者不好當。但是一般要透過公司的制度和自己的許可權來實施，而不是直接給獎懲，定職位升降。

01 領導者需要有實權

管理是很講究技巧的，需要恩威並施。這就需要，做得好，能及時獎勵，鼓勵員工更加上進，也給其他人一個訊號：只要表現好就有獎勵；做得差，表現不好，就會受到懲罰，鞭策落後者奮進。只有賞罰分明才能樹立個人威信，才能在團隊立足。

根據馬斯洛理論需求層次理論，人的需求層次按照從低到高，分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。員工為什麼原意跟著你幹？其原因歸根結底一方面是升級加薪，滿足自己生存與發展的需要，另一方面就是更高層次的自我價值實現的滿足。但是，作為物質方面的需求對於一般人來說更加實際，也更加可靠。倘若你沒有給員工升值加薪的權利，沒有任何能對他們的物質需求多寡施加影響的地方，那就好比老虎少了利爪，威力會小很多，充其量比紙老虎強一點。同時，沒有懲罰，比如降薪、降級等的權利，那麼，員工就會當你是沒有實權的擺設而已。在這種情況下，你的工作又怎麼能順利開展？

02 透過公司制度來實施

在一般正規的企業，通常獎懲、升降級都是有相關規定的。這種獎罰的權利要在維護公司制度權威的大前提下進行，在公司管理制度框架內操作，而非赤裸裸地直接操作。

且一般公司的獎懲、職位升降級都與考核密切相關。你的作用和權威，很大程度上就是體現在績效考核中的一定話語權。只要你在績效考核中權重比較大，那麼都是可以發揮你領導者權威和作用的。

所以在績效考核中，不管考核什麼指標、不管考核什麼專案，作為直接領導者的你，只要話語權足夠，你的話就會有人聽，就會有人按照你的要求做。

比如加薪和降薪，作為直接領導，可以透過給員工某個或者某些考核指標打高分或者低分來影響績效考核結果，進而影響績效係數，最終達到影響績效考核結果的目的。而績效考核係數，可以與獎懲、升降級等很多具體的方面相結合。如此一來，透過正常的制度執行就可以影響到員工的很多方面，甚至是關鍵的一些方面。

在實際管理中，作為領導者需要一些實權，這樣才有利於日常管理。但是這些權利的使用應該是在公司制度管理的範圍框架內，而非沒有任何依據的直接操作。