人力資源管理，通常理解的五大誤區是：
誤區一：“人力資源管理”即“人事管理”
誤區二：人力資源管理只是人力資源管理部門的事情
誤區三：人力資源管理屬於內部管理，對企業的業績沒有貢獻
誤區四：企業不願意培養人才
誤區五：員工學歷越高越好
我根據自己的理解進行剖析，觀點和角度絕不雷同。
1.“人力資源管理”即“人事管理”。
這本身是對人力資源管理本性的認知問題。什麼是人力資源管理？為什麼要進行人力資源管理？人力資源管理與人事管理的關係是什麼？只有搞明白這些基本的問題，才能夠理解這個誤區產生的原因和破解的方法。
關於人力資源管理的解讀或者人力資源與人事區分的解讀，很多年來一直有人在做。但很遺憾，絕大多數對二者的解讀還是從“職能”這個角度來進行的。也就是說，人力資源管理相對於人事管理，其本質只是職能的升級而已。無論從戰略角度解讀，從資源開發角度解讀還是從管理方式解讀，都沒有脫離“職能”的限制。
那麼，人力資源和人事的根本區別是什麼呢?我認為，這個要上升到投資或者資源運營的角度來看待。
商業領域，資源的本性是投入和產出的基礎條件。人力資源是一種特殊資源，但也沒有脫離資源的本性。換句話說，人力資源也是企業進行有效投入以謀取效益產出的必要條件之一。
人力資源的任務是保證投入的高效性，和企業收益產出的最大化，這也是人力資源的本質所在。否則，企業沒有人力資源投入的必要，作為一種關鍵資源，也會失去存在的意義。
也正是因為這個原因，為了保證投入產出比的最優，要對人力資源進行運營。要分析資源的獲取成本、創造資源利用和發揮效能的最佳條件，透過人力資源的開發與最佳化使得資源升值。這是人力資源的工作本性。至於說人力資源不同層面的管理無論是戰略層面還是執行層面，都是人力資源本質的具象化而已。
當然，在具體的企業人力資源理解和管理過程中，與我說的是有很大差異的。這是大家對人力資源理解不同導致的，當然也是企業對人力資源效能的不同需求導致的。但是，如果不站在運營的角度考慮人力資源的問題，那麼人力資源與人事的區別就是我一開始說的---職能升級。人力資源只是人事管理工作職能的擴大和延伸而已。
這樣的理解會產生結果：人力資源無論採用何種模式來進行，總會碰到困擾，比如與其他職能模組融合與協同的問題，比如人力資源招聘、績效、培訓等工作開展落地難以實施的問題或者人力資源體系搭建僵化和內部不同模組間存在職能壁壘難以融合的問題等。因為職能升級的人力資源在管理思維上還是沒能擺脫固有方法和模式的限制。
這個誤區決定著不同公司人力資源管理的高度和人力效能的巨大差別。
2.人力資源管理只是人力資源管理部門的事情。
這個誤區具有非常大的普遍性，太多的企業在精細化分工思維的前提下把人力資源硬性的切割給人力資源直屬職能部門。只要人的問題就是人力資源的問題，只要人力資源的問題就是人力資源部門的問題，這種邏輯讓人力資源部門叫苦不堪。造成結果如下：
A.人力資源部門與其他職能或業務部門格格不入。因為只要遇到員工的問題，其他部門會把問題直接推到人力資源部門，包括但不限於招聘問題、績效問題、培訓問題、思想問題、接班問題、招聘面試及其他相關問題。表面看這是不同部門間責任劃分的問題，但實際上還是人力資源整體定位與認知的問題。
B.在責任區分上，公司把與人有關的責任統統壓給人力資源部門，出了問題也是追究人力資源部門的責任。舉個例子：
某公司技術部一共五名員工，兩名員工在工作中與直屬領導產生矛盾，憤而離職。面對這種情況，該部門一把手直接找到人力資源部門同時向公司彙報，他的說法是人力資源給他招聘的人不行，人力資源工作沒做好，導致員工流失甚至影響部門工作。這種現象猛一看還像那麼回事，但實際上是非常可怕的。作為非人力資源部門的負責人，享有本部門的人力資源與財務管理權（多大權力要看公司的授權標準），在本職工作職能範圍內出現了問題，一推六二五，實際上已經失去了負責人的基本責任擔當。一個部門如此，如果整個公司都如此呢？最可怕的是領導支援，公司決策者支援這種理念。
有多少人力資源工作者流失，沒有人能夠乾的住，久而久之人力資源就成了一個受氣桶，一個可有可無但又必不可少的部門。
3.人力資源管理屬於內部管理，對企業的業績沒有貢獻
我個人在回答其他問題的時候，也談到過類似思維。這是一種把管理與企業運營硬性剝開的兩張皮做法。業務目標的執行和落地要的不僅是業務人員的拼命，還需要管理的支撐。如果沒有管理的支撐，業務工作就像漫無目的的放羊一樣。誰願意看到這種結果？
有的朋友說，我們公司業務沒做管理一樣很好。
我倒想問一下，你的公司業務人員發工資嗎？你的公司業務人員入職登記嗎？你的公司業務人員績效考核嗎？你的公司業務人員有目標分解嗎？你公司的運營或業務開會嗎？如果你說都沒有，我告訴你，你所在的不是公司，是俱樂部。如果你說有，那我也告訴你，你公司的業務都在在管理的範圍內進行著的。不要說沒有管理，也不要做著管理的工作說不需要管理。
但反過來說，人力資源或者管理者本身是有很大責任的。為什麼呢？因為相當一部分管理者就像裝在套子裡的人，把自己的一切都禁錮在純管理的園囿之中，管理者自身已經把管理與業務區分開來。有多少公司的人力資源部在設計績效模式的時候是真正站在運營的角度考慮問題的？有多少公司的人力資源工作者在日常的工作過程中是把人資工作與企業整體運營績效掛鉤的？不是說沒有，但有多少呢？
所以，這種理解，無論對於公司決策層、管理者或者運營人員都是不能要的。
4.企業不願意培養人才
就像我在第一個誤區裡面所說，人力資源的工作是要站在資源經營的角度來做。我們在人力資源上進行招聘，對現有的員工發放工作報酬，其實都是在投資。但同樣是人力資源的投資者，不同企業的差距真的非常大。
有些企業沒有認識到人力資源對企業效益產出的重要性，不認為人力資源是企業長久發展和高效產出的核心因素，只把員工當成僱工使用，就好像工具一樣，用壞了再換，不好用再買一個；作為人力資源載體的人，本身是有智慧有思維的，能夠判斷和鑑別企業的價值取向，當大家知道你只是把他當作工具使用而不會培養他的時候，總會在合適的時間離去。
這是一種短視行為，是被短期利益迷惑了的企業當家者擁有的小格局導致的。你不培養人，你的人力資源質量得不到最佳化和提升，如何有高的效益？如何來推動你企業的發展？就是因為這種思維，不少企業才出現了離職潮，才在關鍵時候關鍵崗位上沒人用，才使得一個人力資源部門的所有員工都忙一件事：招聘！
看似精明的老闆，在這種思維下做著賠本的買賣。投入10元賺100和投入100賺一千的賬他沒有算過來，他的眼睛只盯在10元和100元上，而沒有看到100和1000的巨大差異！
5.員工學歷越高越好
唯學歷論和唯學校論在企業裡也是見慣不慣了。但這個問題要一分為二的看。不能簡單說成是誤區。
一方面，學歷相對較高的員工，其知識基礎和思維繫統性較強，在同樣的條件下相對更能勝任某些崗位的工作，更快接受新知識解決新問題。
另一方面，把辨識人才的標準絕對化，唯學歷論，就是不合適的了。因為任職標準是多維的，除了學歷以外，還包括思維、壓力承擔、專業、可塑性、潛力、溝通等很多其他要素。一個學歷是絕對不能概括的。
2007年左右，我代表公司在北京開設分公司，我是法人代表，在準備好辦公場地和硬體後，開始面試新員工。當時，我面試過一個計算機專業的碩士研究生，在聊起其專業知識的時候，上言不搭下語，語無倫次。而同場面試的一個本科生，卻能夠清晰的闡述自己的思路和立場；當我故意以尖銳的問題刺激面試者的時候，碩士研究生有慍怒的反應，而本科生卻能夠坦然面對。這就是差異，而半年以後事實證明，那位本科生是非常優秀的，很快就晉升到了區域經理的位置。
我們尊重人才，但不能片面對待。作為企業，我們需要根據自己的需求和發展擬定合適的人力勝任體系。
以上五點能概括人力資源的所有誤區嗎？顯然不能。但是比較常見的五個重要領域。
1.人力資源認知與定位問題。
企業要想做好人力資源，需要對人力資源本身就真正的認知，你把人力資源定在什麼位置，它就發揮什麼作用；你把人力資源定的有多高，它就能給你帶來多大的收益。其實很多企業的人力資源定位都是比較高的，大家看看熟悉的企業，比如華為、阿里巴巴、騰訊、京東、海爾等企業，人力資源的負責人都是居於企業絕對高管的位置。
當然，如果企業把人力資源當成癟三一樣，回報企業的就真的事遺憾和失望了。
2.人力資源職能認知與定位的問題。
人力資源不是人事工作的職能升級，而是在人事管理工作的基礎上進行的模式變革。
我們平時只看到了人力資源管理最基本和最基礎的工作，比如六大板塊工作，比如人力資源組織工作。但實際上人力資源的高階管理需要的是資本運營能力。有多少人力資源工作者知道華為的人力資本預算，知道人力資本的投資量、供給量分析和預測？
人力資源存在的本身就是為了解決企業的全域性問題，包括企業頂層的治理結構、股權結構，有多少管理者認為是與人力資源有關的呢？
3.人力資源工作者或人力資源部門邊界確定的問題。
一方面人力資源工作者不是指人力資源部的員工，而是指公司所有具有人員任免的建議和決策權、有績效制定和考核權、有崗位配置權及薪資建議與核算權利的所有人員。沒有這種定位，公司的人力資源工作如何做起來？
另一方面，人力資源部門的員工想要突破誤區的限制，首先自己要打破閉門自封的限制，不要人設的把自己與其他部門對立起來，也不要把管理工作與運營和業績脫離開來。
一、解鈴還須繫鈴人。出現這種現象的企業管理者，尤其是高層管理者，要自己能夠認識到這種誤區，方能有破解的空間。
二、人力資源工作者努力提升自身專業素養，在實踐中逐步證明人力資源的重要性和核心能力。主動把人力資源工作與業績掛鉤，主動提出企業運營績效的解決方案。而不是自艾自怨。
三、透過梯隊建設和團隊最佳化，逐步打造能夠正確認識和執行人力資源工作的管理隊伍。
四、透過開發和培訓，宣傳和強化人力資源的認知。
五、將人力資源工作做到實處，根據企業需求和公司管理團隊的管理素養現狀擬定人力資源管理提升的計劃和人力資源管理進化的方案。不可強行貫徹，也不可閉門造車坐而論道。那些做法都解決不了問題。
現在已經進化到人力資本時代，人力資源職能化的操作本身與社會或企業對其需求已經差生矛盾和差異，為什麼傳統的人力管理要像HRBP進化，為什麼傳統的組織架構要扁平化、流程化？其本身就是人力資源管理模式的滯後造成的，前線炮火呼喚人力資源的角色變化，不要原地不動埋怨他人或企業，知道自己為了什麼工作，勇敢的衝到企業最需要的地方，為前線炮火添磚加瓦才是根本。
回答不足之處見諒。
人力資源管理，通常理解的五大誤區是：
誤區一：“人力資源管理”即“人事管理”
誤區二：人力資源管理只是人力資源管理部門的事情
誤區三：人力資源管理屬於內部管理，對企業的業績沒有貢獻
誤區四：企業不願意培養人才
誤區五：員工學歷越高越好
我根據自己的理解進行剖析，觀點和角度絕不雷同。
首先簡單說明一下我對五大誤區的認識：1.“人力資源管理”即“人事管理”。
這本身是對人力資源管理本性的認知問題。什麼是人力資源管理？為什麼要進行人力資源管理？人力資源管理與人事管理的關係是什麼？只有搞明白這些基本的問題，才能夠理解這個誤區產生的原因和破解的方法。
關於人力資源管理的解讀或者人力資源與人事區分的解讀，很多年來一直有人在做。但很遺憾，絕大多數對二者的解讀還是從“職能”這個角度來進行的。也就是說，人力資源管理相對於人事管理，其本質只是職能的升級而已。無論從戰略角度解讀，從資源開發角度解讀還是從管理方式解讀，都沒有脫離“職能”的限制。
那麼，人力資源和人事的根本區別是什麼呢?我認為，這個要上升到投資或者資源運營的角度來看待。
商業領域，資源的本性是投入和產出的基礎條件。人力資源是一種特殊資源，但也沒有脫離資源的本性。換句話說，人力資源也是企業進行有效投入以謀取效益產出的必要條件之一。
人力資源的任務是保證投入的高效性，和企業收益產出的最大化，這也是人力資源的本質所在。否則，企業沒有人力資源投入的必要，作為一種關鍵資源，也會失去存在的意義。
也正是因為這個原因，為了保證投入產出比的最優，要對人力資源進行運營。要分析資源的獲取成本、創造資源利用和發揮效能的最佳條件，透過人力資源的開發與最佳化使得資源升值。這是人力資源的工作本性。至於說人力資源不同層面的管理無論是戰略層面還是執行層面，都是人力資源本質的具象化而已。
當然，在具體的企業人力資源理解和管理過程中，與我說的是有很大差異的。這是大家對人力資源理解不同導致的，當然也是企業對人力資源效能的不同需求導致的。但是，如果不站在運營的角度考慮人力資源的問題，那麼人力資源與人事的區別就是我一開始說的---職能升級。人力資源只是人事管理工作職能的擴大和延伸而已。
這樣的理解會產生結果：人力資源無論採用何種模式來進行，總會碰到困擾，比如與其他職能模組融合與協同的問題，比如人力資源招聘、績效、培訓等工作開展落地難以實施的問題或者人力資源體系搭建僵化和內部不同模組間存在職能壁壘難以融合的問題等。因為職能升級的人力資源在管理思維上還是沒能擺脫固有方法和模式的限制。
這個誤區決定著不同公司人力資源管理的高度和人力效能的巨大差別。
2.人力資源管理只是人力資源管理部門的事情。
這個誤區具有非常大的普遍性，太多的企業在精細化分工思維的前提下把人力資源硬性的切割給人力資源直屬職能部門。只要人的問題就是人力資源的問題，只要人力資源的問題就是人力資源部門的問題，這種邏輯讓人力資源部門叫苦不堪。造成結果如下：
A.人力資源部門與其他職能或業務部門格格不入。因為只要遇到員工的問題，其他部門會把問題直接推到人力資源部門，包括但不限於招聘問題、績效問題、培訓問題、思想問題、接班問題、招聘面試及其他相關問題。表面看這是不同部門間責任劃分的問題，但實際上還是人力資源整體定位與認知的問題。
B.在責任區分上，公司把與人有關的責任統統壓給人力資源部門，出了問題也是追究人力資源部門的責任。舉個例子：
某公司技術部一共五名員工，兩名員工在工作中與直屬領導產生矛盾，憤而離職。面對這種情況，該部門一把手直接找到人力資源部門同時向公司彙報，他的說法是人力資源給他招聘的人不行，人力資源工作沒做好，導致員工流失甚至影響部門工作。這種現象猛一看還像那麼回事，但實際上是非常可怕的。作為非人力資源部門的負責人，享有本部門的人力資源與財務管理權（多大權力要看公司的授權標準），在本職工作職能範圍內出現了問題，一推六二五，實際上已經失去了負責人的基本責任擔當。一個部門如此，如果整個公司都如此呢？最可怕的是領導支援，公司決策者支援這種理念。
有多少人力資源工作者流失，沒有人能夠乾的住，久而久之人力資源就成了一個受氣桶，一個可有可無但又必不可少的部門。
3.人力資源管理屬於內部管理，對企業的業績沒有貢獻
我個人在回答其他問題的時候，也談到過類似思維。這是一種把管理與企業運營硬性剝開的兩張皮做法。業務目標的執行和落地要的不僅是業務人員的拼命，還需要管理的支撐。如果沒有管理的支撐，業務工作就像漫無目的的放羊一樣。誰願意看到這種結果？
有的朋友說，我們公司業務沒做管理一樣很好。
我倒想問一下，你的公司業務人員發工資嗎？你的公司業務人員入職登記嗎？你的公司業務人員績效考核嗎？你的公司業務人員有目標分解嗎？你公司的運營或業務開會嗎？如果你說都沒有，我告訴你，你所在的不是公司，是俱樂部。如果你說有，那我也告訴你，你公司的業務都在在管理的範圍內進行著的。不要說沒有管理，也不要做著管理的工作說不需要管理。
但反過來說，人力資源或者管理者本身是有很大責任的。為什麼呢？因為相當一部分管理者就像裝在套子裡的人，把自己的一切都禁錮在純管理的園囿之中，管理者自身已經把管理與業務區分開來。有多少公司的人力資源部在設計績效模式的時候是真正站在運營的角度考慮問題的？有多少公司的人力資源工作者在日常的工作過程中是把人資工作與企業整體運營績效掛鉤的？不是說沒有，但有多少呢？
所以，這種理解，無論對於公司決策層、管理者或者運營人員都是不能要的。
4.企業不願意培養人才
就像我在第一個誤區裡面所說，人力資源的工作是要站在資源經營的角度來做。我們在人力資源上進行招聘，對現有的員工發放工作報酬，其實都是在投資。但同樣是人力資源的投資者，不同企業的差距真的非常大。
有些企業沒有認識到人力資源對企業效益產出的重要性，不認為人力資源是企業長久發展和高效產出的核心因素，只把員工當成僱工使用，就好像工具一樣，用壞了再換，不好用再買一個；作為人力資源載體的人，本身是有智慧有思維的，能夠判斷和鑑別企業的價值取向，當大家知道你只是把他當作工具使用而不會培養他的時候，總會在合適的時間離去。
這是一種短視行為，是被短期利益迷惑了的企業當家者擁有的小格局導致的。你不培養人，你的人力資源質量得不到最佳化和提升，如何有高的效益？如何來推動你企業的發展？就是因為這種思維，不少企業才出現了離職潮，才在關鍵時候關鍵崗位上沒人用，才使得一個人力資源部門的所有員工都忙一件事：招聘！
看似精明的老闆，在這種思維下做著賠本的買賣。投入10元賺100和投入100賺一千的賬他沒有算過來，他的眼睛只盯在10元和100元上，而沒有看到100和1000的巨大差異！
5.員工學歷越高越好
唯學歷論和唯學校論在企業裡也是見慣不慣了。但這個問題要一分為二的看。不能簡單說成是誤區。
一方面，學歷相對較高的員工，其知識基礎和思維繫統性較強，在同樣的條件下相對更能勝任某些崗位的工作，更快接受新知識解決新問題。
另一方面，把辨識人才的標準絕對化，唯學歷論，就是不合適的了。因為任職標準是多維的，除了學歷以外，還包括思維、壓力承擔、專業、可塑性、潛力、溝通等很多其他要素。一個學歷是絕對不能概括的。
2007年左右，我代表公司在北京開設分公司，我是法人代表，在準備好辦公場地和硬體後，開始面試新員工。當時，我面試過一個計算機專業的碩士研究生，在聊起其專業知識的時候，上言不搭下語，語無倫次。而同場面試的一個本科生，卻能夠清晰的闡述自己的思路和立場；當我故意以尖銳的問題刺激面試者的時候，碩士研究生有慍怒的反應，而本科生卻能夠坦然面對。這就是差異，而半年以後事實證明，那位本科生是非常優秀的，很快就晉升到了區域經理的位置。
我們尊重人才，但不能片面對待。作為企業，我們需要根據自己的需求和發展擬定合適的人力勝任體系。
以上五點能概括人力資源的所有誤區嗎？顯然不能。但是比較常見的五個重要領域。
其實我們再進一步看，這五個誤區，可以歸結為三個問題：1.人力資源認知與定位問題。
企業要想做好人力資源，需要對人力資源本身就真正的認知，你把人力資源定在什麼位置，它就發揮什麼作用；你把人力資源定的有多高，它就能給你帶來多大的收益。其實很多企業的人力資源定位都是比較高的，大家看看熟悉的企業，比如華為、阿里巴巴、騰訊、京東、海爾等企業，人力資源的負責人都是居於企業絕對高管的位置。
當然，如果企業把人力資源當成癟三一樣，回報企業的就真的事遺憾和失望了。
2.人力資源職能認知與定位的問題。
人力資源不是人事工作的職能升級，而是在人事管理工作的基礎上進行的模式變革。
我們平時只看到了人力資源管理最基本和最基礎的工作，比如六大板塊工作，比如人力資源組織工作。但實際上人力資源的高階管理需要的是資本運營能力。有多少人力資源工作者知道華為的人力資本預算，知道人力資本的投資量、供給量分析和預測？
人力資源存在的本身就是為了解決企業的全域性問題，包括企業頂層的治理結構、股權結構，有多少管理者認為是與人力資源有關的呢？
3.人力資源工作者或人力資源部門邊界確定的問題。
一方面人力資源工作者不是指人力資源部的員工，而是指公司所有具有人員任免的建議和決策權、有績效制定和考核權、有崗位配置權及薪資建議與核算權利的所有人員。沒有這種定位，公司的人力資源工作如何做起來？
另一方面，人力資源部門的員工想要突破誤區的限制，首先自己要打破閉門自封的限制，不要人設的把自己與其他部門對立起來，也不要把管理工作與運營和業績脫離開來。
.說來說去，應該如何破解這些誤區呢？一、解鈴還須繫鈴人。出現這種現象的企業管理者，尤其是高層管理者，要自己能夠認識到這種誤區，方能有破解的空間。
二、人力資源工作者努力提升自身專業素養，在實踐中逐步證明人力資源的重要性和核心能力。主動把人力資源工作與業績掛鉤，主動提出企業運營績效的解決方案。而不是自艾自怨。
三、透過梯隊建設和團隊最佳化，逐步打造能夠正確認識和執行人力資源工作的管理隊伍。
四、透過開發和培訓，宣傳和強化人力資源的認知。
五、將人力資源工作做到實處，根據企業需求和公司管理團隊的管理素養現狀擬定人力資源管理提升的計劃和人力資源管理進化的方案。不可強行貫徹，也不可閉門造車坐而論道。那些做法都解決不了問題。
現在已經進化到人力資本時代，人力資源職能化的操作本身與社會或企業對其需求已經差生矛盾和差異，為什麼傳統的人力管理要像HRBP進化，為什麼傳統的組織架構要扁平化、流程化？其本身就是人力資源管理模式的滯後造成的，前線炮火呼喚人力資源的角色變化，不要原地不動埋怨他人或企業，知道自己為了什麼工作，勇敢的衝到企業最需要的地方，為前線炮火添磚加瓦才是根本。
回答不足之處見諒。