留住員工，就是要留住員工的心；讓員工開心，不要傷心，那麼就是讓員工受到尊重，擁有獲得感、成就感和對未來的希望。

根據馬斯洛需求層次理論，人最基本的三項需求—生理需求、安全需求和社交需求在滿足後，就不是激勵因素了。企業能夠給予員工的激勵因素應當是尊重需求、自我實現需求，甚至自我超越需求。那麼這三項激勵因素將是留住員工的關鍵要素。

1. 讓員工感受到受尊重—滿足員工的尊重需求。

尊重員工不僅僅是按時發工資、偶爾組織一次員工活動、給員工發表意見的機會......這些都是表徵現象。人心都是肉長的，企業對員工的尊重，不是“表面上看起來”，而是讓員工切身感受到的，是一種情意的傳遞。企業的領導可以捫心自問：“員工在我心中是什麼樣的存在？”如果僅僅是僱傭關係或領導與被領導的關係，那麼平時不經意間一定會流露出令員工傷心的言行，而領導還不自知，甚至覺得員工矯情。員工傷心了，也許不會馬上表露出來—畢竟員工出於弱勢地位，但是傷心和委屈積累多了，就變成了積怨與隔閡，此時也就到了分道揚鑣的時候了。

所以尊重員工的前提是把員工當成合夥人，關注他們的內心所想，關心他們的內心所需，並不要求一一滿足，但應當有及時反饋—無論員工想得正確與否，好好溝通，告訴他們對在哪裡，哪裡不妥，為什麼不妥。員工感受到了真正被尊重，都會是通情達理的。

2. 讓員工擁有獲得感和成就感—滿足員工自我實現的需求。

無論是哪個年齡段的員工，無論是哪個職位的員工，他們都希望自己付出的努力能夠被認可，都希望自己的價值能夠得到體現。要想使這個認可能夠達到更好效果，可以採取循序漸進的方式逐步“刺激”他們的獲得感與成就感。例如：給員工安排任務的時候，明確任務內容→確定任務目標→讓員工透過思考後提出完成目標的計劃和措施→領導給予指導→領導階段性詢問進展並給予鼓勵或糾正→實現目標後給予認可→讓員工做好總結。

3. 讓員工擁有對未來的希望—滿足員工自我超越的需求。

能用錢解決的問題都不是大問題，往往是無法用價格衡量的因素會產生巨大的推動力或者破壞力。讓員工擁有對未來的希望，讓員工個人的目標與公司的戰略目標有更好的契合度，並不斷提升員工達成目標的能力，那麼員工自身產生的內推力遠遠大於公司能夠給予的其他激勵手段。

留住員工，把員工當成自己的孩子一樣，用心、用情去激勵培養他們，他們會回饋企業一個更加美好的未來。

做到四點，留住員工就不難。

1.事業留人。招兵買馬的時候就要考慮能夠把工作和事業追求合二為一的人，一群志趣相似，個人奮鬥目標和事業發展方向一致，勠力同心奮發有為的人組成的團隊一定是具有強大戰鬥力，凝聚力和向心力的團隊。

2.待遇留人。顧名思義就是對單位貢獻突出、忠誠度高、業務骨幹給予高薪，讓個人貢獻和回報成正比，一個對單位和家庭貢獻大，被單位和家庭都認可的人，他對單位的忠誠度肯定是別人無法相提並論的。

3.感情留人。作為單位要營造一種親和友善、團結奮進、積極向上的文化氛圍，關心員工的身體健康、心理健康，幫助員工解決難題，比如員工的婚喪嫁娶、住房看病等方面給予一定的支援和幫助，讓員工感受到親情和溫暖，這樣的單位誰都不捨得離開。

4.環境留人。風清氣正的幹事創業環境、公平公正的用人機制、Sunny透明的升遷通道、獎懲分明的競爭機制......在這樣的環境下，只要透過自己的努力而不是潛規則就可以實現個人價值和這會價值，對任何有能力的員工都是有吸引力的。

如何留住員工，這個問題要結合“組織性質、員工訴求、員工能力、員工成長性”來回答。

自工業革命以來，社會又經歷了電氣革命和管理革命2次大的時代變革。現在隨著網際網路技術為代表的科技深入發展，在雲計算、大資料應用、AI機器智慧、IOT等新技術普遍滲透到社會各行各業的今天。

一方面，社會面臨“知識疊加知識已經不能產生創造力、慢慢會被AI機器智慧所取代”的創造力革命；

另一方面，回顧過去人類從史前7萬年的“採集社會”過渡到史前9500年前“農業社會”，從奴隸制/封建制的“農業社會”過渡到18世紀“第一次工業革命”為代表的“工業社會”；再從19世紀電力逐步取代蒸氣、人類進入“電氣時代”的“第二次工業革命”；以及20世紀四五十年代開始“原子能/電子計算機/航天技術”代表人類進入“資訊時代”之後，知識作用於知識本身（應用資訊科技把知識體系化、流程化、軟體化、自動化，進而提升整個組織的效率）產生的“第三次工業革命”（不再是流水線的效率、而是組織本身效率提升的管理革命）。

我們不難發現，雖然只有少數人才能“洞察到時代正發生的變化”、但我們每個人被裹進歷史前進的洪流中其實都是能“感知到時代變化影響到我們生活的細微改變”。

而且，從“採集社會”到“農業社會”的認知革命、再到“工業社會”前三次的知識革命、以及正在發生的“智慧社會”的創造力革命。雖然，社會發生鉅變的大週期從“幾萬年一次、幾千年一次、幾百年一次、百年一次、幾十年一次”，逐步以倍增加速了。但是，任何一次鉅變都是逐進的過程（科技從研究發現到降低成本後的普遍熟悉、掌握、應用，還是需要時間沉澱的）。

所以，當下的社會組織形式其實是個“三浪疊加”的漸變過程。簡單來說，傳統型、創新過渡型、智慧型，共存並舉共同推動社會文明的進步，直到00後、10後、20後等等這些逐步到完全出生在“智慧社會”的新人類成為社會主力時，整個社會組織完成“智慧組織”的進化、整個社會也就徹底進入“智慧社會”。

上一節，我們看到了：不管時代是如何倍速發展變化，總有些規律是不變的。例如，時代是慚變的，社會是越來越文明的，一代人有一代人的價值與歷史使命，社會的前進是一代人“老去”並交棒“下一代”繼續奮鬥，週而復始的共同推動社會前進。

什麼意思呢！簡單來說：

1、認知上要先明白，社會一定是越來越好，組織及個人無論能力多強大，都自有各自的歷史使命。能與時俱進、與時代共同發展最好；不能再學習再前進、那就“由善出發、由愛出發”發揮自己最大的“光與熱”，不成為時代的阻力、做好自己最擅長和能做好的事情，去完成“自己生而為人、身而為人”的使命。

2、行動踐行要懂得，首先判斷自己組織是屬於哪一種型別？是傳統、是創新再向智慧轉變、還是已經智慧型的“1.0/2.0/3.0”組織型態。

組織核心的文化價值是什麼？有、還是根本沒有？是用什麼方式去實現和踐行？有多少人認同？（說白一點，就好像一個家庭對於做人做事的共同觀點是什麼一樣；細節有所分歧，老子與兒子基本觀念差不多，家的日子才能越過越好）。

員工最需要什麼？員工當下需要什麼？能給予員工什麼？不能給予什麼？

3、只有搞清楚目標物件的真正訴求以及自身的能務範圍，才能解決留住員工的問題。否則，就算留下來又有何用？

這就像為人父母，生孩子、養孩子是為了什麼的道理一樣，強留身邊只是一箱情願。有必留的環境與理由，趕都趕不走；阻障孩子成長與發展，能留得下來嗎！

1）、創造力革命呼嘯而至，組織正在被重新定義，組織原則當然也需要隨之調整。不能認識到這一點，組織競爭力必將慢慢消失，組織都活不下去，還談留誰？留又有何用？

2016年一群來自布魯克林法學院（2019年全美大學排名83位）的學生將學校給告了，理由是“畢業即失業”。一位37歲的研究生畢業8年都找不到一份正式的工作。2018年全美法律專業的學生有50%找不到工作。

為什麼？理由很簡單，法學是知識疊加知識的工作，是人腦利害、還是具有關聯演算法的AI智慧計算機利害。人腦能記住多少案子、AI智慧計算機又能儲存多少案子。

人的核心競爭力是創造力，而創造力是什麼？是潛意識的靈感誕生而出的解決方案。

如果不能理解，我們看一個小故事：

馬未都和北大教授趙冬梅有一段辯論，噎的北大教授啞口無言。司馬光砸缸的故事是家喻戶曉，在中國是婦孺皆知，那麼是不是史實呢？就是說歷史上真的發生過這件事嗎？趙冬梅教授表示最早在《墨莊漫錄》有記載，裡面把司馬光砸缸這個故事畫成了畫，還有根據其他資料，趙冬梅老師覺得這個故事肯定真實存在。

馬未都當時就反問趙冬梅教授司馬光是用什麼砸的缸？趙冬梅表示是用的石頭，那麼馬未都就發問了，為什麼不是鋤頭，或者是磚頭之類的，為什麼就是石頭？趙冬梅表示馬未都思想太超前了，想的有點多。

馬未都表示證據不證明它就發生過，就從證據方面而言，司馬光打破的是大缸，還是那種能淹人的大缸，那種那麼大尺寸的缸在宋代根本就燒不出來。一個五六歲孩子能掉進去，直徑至少要一米多，那時候還沒有那個技術。馬未都此話一出，噎得北大教授啞口無言。

透過這個小故事，我們不難理解“書上告訴你的、別人告訴你的是知識”，而調動你所有的感知智慧形成解決問題的辦法才是“創造力”。

北大教授腦袋裡可以學習的歷史知識未必能超過專門儲存歷史知識的“AI機器智慧”。如果不能將儲存的知識形成創造力靈活運用，這樣的人能發揮多大的價值。創造力與知識關聯、但不是正比例關係。古人說“讀死書、死讀書，不如無書”，其實就說明了這個問題。

2）誰又是具有創造力的人呢？

呵呵，這個問題，相信每個組織的負責人心中相信自有答案。不過，我要談2點。

①、千萬不要想著運用“侏儒政策”找一堆創造力比你差的就能解決問題。記住流氓劉邦的那句話“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓、給饋餉、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者。皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也”。

②、創造力與知識多少無關、與人的自我認知和理性學習能力有關、與人的潛意識敏銳度以及形成的靈性智慧有關。就好像小故事裡的馬未都只有小學四年級的學歷、但其後天學習的知識以及運用方式一點都不比教授差（當然，我不是說趙教授就是死讀書，只是說就這件事其顯意識表現的創造性比馬先生差了些）。

人類發展史上有一個著名的理論叫“奢侈品陷阱”理論，就是原本的奢侈品往往最後會成為必需品。等到習慣某種奢侈品，就開始認為這是天經地義。接著就是一種依賴。最後，生活中就再也不能沒有這種奢侈品了。讓我們用現代大家都熟悉的例子來解釋，洗衣機、電視、冰箱、電腦、汽車、手機、動車、飛機，這此在誕生之初都是奢侈品、都是隻有少數精英人群才能享受的生活物品，現在呢！普通不能再普通的生活的一部分。

因此，舊工業時代，社會主要的矛盾是物質生活供需的問題。為保證基本的物質需求，前三次工業革命者都是知識革命，都是將“生產效率最大化----也就是規模最大化”作為組織的首要目標。而進入21世紀後，嚴重的產能過剩推動“供給側改革”正是因為供大於需求時，人的訴求變了。人們開始追求自我張揚、個性表達。

簡單來說，就是我們看1980--2010年間社會一旦流行什麼，大家都跟風。60後在80年代都是喇叭褲，70後在90年代都是BB機和隨身聽，80後在2000年都是非主流髮型。而現在的95後是，你什麼樣、我就和你不一樣，簡單來說“我們不一樣、就是不重樣”。

1）、那麼組織發生什麼樣的變化，我們常常看到的新聞是什麼？

是“咋天某巨頭倒掉了、今天某巨頭倒掉了、今天某巨頭又倒掉了”等等。

我們再看倒掉的都是什麼組織，全是規模化取勝的組織，都是壓制自由選擇和無法適應個性化發展競爭變革的組織。

別管這些組織是國際巨頭、還是國內巨頭、還是行業巨頭，也別管這些組織曾經打著“共享”的名義、還是“科技”的名義、還是“好產品”的名義，只要是一招鮮走天下的就一個字“掛”！

至於小企業、個體戶，掛了之後誰又會知道！

2）、科層管理失效、賦能組織共生闖未來

那麼，可以看出上傳下達、相對僵化和緩慢管理決策的組織不適應智慧社會的競爭與發展（看各種社會服務的扁平化）需要。未來組織一定是網路協同的智慧組織才能勝出。同樣未來的員工是具有各方面知識且有創造力（足夠的判斷力）的超級戰士，才能幫助組織並協同其它成員去羸得勝利。

如果，還不好理解，那再簡單一點說：過去供大於求時，你買個大件產品還要走後門、甚於給銷售人員點好處才能便宜一點；現在，價格便宜還不行、服務不好給差評、再不爽就讓送貨的拉回去。那站在組織員工（銷售員）的角度，他/她不僅要自已做好服務、還要聯絡其它同事保證共同做好服務，才能完成一單生意。

3）、賦能型組織成員的驅動力不是傳統的報酬，而是成就感與社會價值

管理的目的是讓員工按組織的要求工作，但創造力革命的時代，組織的目標首先是如何生存下去和羸得發展的機會。

在這個組織（當然包括組織老闆或者說是負責人）生存與發展的大前提下，組織管理的要求只剩下一個方向性指導。能達成目標，你管他/她是如何發揮創造力的幹嘛！

領導者需要提供的只是創新上的支援和各種資源整合，以此幫助員工取得更大的成績。至於對報酬看重的員工，反而是最簡單和好搞定的。難的是提供更高效的創造的環境和工具。這涉及到網路化協同的網際網路工具和組織的開放共享文化。

4）、志同道合的企業文化才能實現組織發展

要實現組織賦能，組織必然是一個價值共同體。只有組織的個人、團隊，或者區域性的創新努力與整體的價值目標一致，才能獲得最大的創新效率和價值實現。而這是需要組織的文化才能吸引到真正志同道合的人走到一起。

我看了有人回答“合夥人制”，很多公司的合夥人制度實際上是將志同道合的團隊變成了利益分配的團隊，完全是南轅北轍。合夥人之間擁有相同的理想和願景，才是志同道合。

這篇回答，如其說是回答什麼問題，不如說借個機會再次進行自我總結。當然，如果有讀者能認真讀完有些啟迪，也算是結個善緣。畢竟，人生之旅也是一場充滿無數次助緣的體驗之旅。