苦勞以呈現工作量和好像是業績的業績為彙報核心
通常我們分為三段式：
年度工作總結
來年工作計劃
需要獲得支援
一、年度工作總結
首先回顧下當年部門重點專案或工作
如果專案多，撿重點且成效好的專案說。
如果專案少，儘量突出完成成果。
如果專案少而且完成不盡人意，且不是公司關注重點，那這一項回顧就免掉吧。
接下來彙報當年部門指標完成情況
對於完成不錯的指標不著痕跡的突出下。
對於完成不好的指標做總結分析：
為什麼出現這樣的問題？會有怎麼樣的改進舉措。
再接下來彙報六大模組的工作內容
如果成果不夠突出或者不好看，那麼：
招聘的突出下篩了多少簡歷，面了多少人；
培訓的突出下培訓了多少場次，多少人次；
績效的突出下同比環比下有哪些相關指標提升；
薪酬的一般來說資料不會怎麼好看，所以提一提人力成本，人均產值就行。如果薪酬相對同行偏低，可以提一提差距。如果薪酬相對同行偏高，且產出又低於同行，那就低調點，別吭聲。
企業文化、員工關係方面如果做的工作多，也可以量化提一提。
二、來年工作計劃
以公司年度經營目標作為計劃前提
從組織架構、招聘、培訓、績效、薪酬以及文化
各板塊出發，闡述如何配合經營目標的達成。
同時表示當年完成不好的指標一定會著重關注。
三、需要獲得支援
一般來說就是：預算、編制、許可權
所提的支援一定要有理有據
如果當年業績好，就囂張點，該提就提。
如果當年業績不好，低調點，保證生存就行。
選擇這種方式彙報的同學
所在公司的老闆通常不會
對HR部門抱有太大預料之外的期望
但他們至少要知道HR一年到頭到底做了什麼事
再看看怎麼評價這些事情的價值含量。
這樣的彙報很難出彩，但是也很難出錯。
進階戰略篇
進階戰略篇通常適用於有一定規模或者處於高速發展期的公司，HR部門的工作因為公司原因具備一定的廣度和深度，有足夠的工作、資料和經驗支撐年度總結匯報。
進階篇的核心是以支撐公司戰略發展為中心，也通常是三段式：
年度工作總結：
資料診斷分析：
未來工作規劃；
進階篇的年度工作總結和基礎篇的內容都是一樣的，但是在角度和深度上會有所不同：
第一點依然是重點工作或專案的回顧
從支撐戰略的思維角度出發。
只抽取一兩個對公司最有價值的做回顧就行了。
重點闡述工作有什麼成果，對公司有什麼價值。
第二點是非指標性核心工作的完成情況
非指標性核心工作的標準，是與公司戰略目標休慼相關，但又無法指標化的長期持續工作。
呈現出完成情況和進度，言簡意賅儘量總結介紹。
讓領導知道部門還做了哪些工作和為什麼做。
第三點是年度關鍵績效指標完成情況
呈現成表，完成沒完成一目瞭然，簡述情況即可。
二、資料診斷分析
戰略資料不僅是內部資料，還應該有市場資料。
戰略資料分析不是簡單的分析單項資料，或者展現自己工作完成的好壞，而是透過資料分析出當前工作在匹配公司戰略方面是否存在問題以及如何更好的調整。
通常我們會從四個維度進行呈現和分析，大家可以根據自己公司實際情況全部或抽取部分在總結時進行分析診斷。
1.人力成本效能分析
人力成本的分析可以綜合的體現組織效能，而與市場的對比也可以反向推斷組織結構是否有最佳化的可能性，常見的核心資料維度有6個：
• 人力成本
• 人均人力成本
• 人均產值
• 人力成本對營收的佔比
• 薪酬對人力成本的佔比
• 人力成本結構
以上資料與市場標杆公司和規模相當公司進行對比，再透過事先對對比公司的研究分析，從而判斷出組織人力成本是否具備最佳化空間，組織結構是否具備最佳化空間。
2.人才市場競爭分析
人才是企業組成不可缺少的一部分，也是實現組織戰略最重要的支撐，人才市場競爭分析有助於企業更加客觀的看待戰略實現可行性，以及時作出調整。也能讓企業針對性的制定更好的人才策略。
薪酬福利分析：薪酬、福利、結構以及發放方式與市場標杆公司和規模屬性相當公司做對比，從絕對收入以及穩定收入判斷是否具備競爭力。
* 可以在市場上購買行業相關薪酬報告進行參考分析
人才市場競爭分析的核心資料就是薪酬水平，而確定薪酬福利在市場的水平以後，我們可以從僱主品牌、企業文化、人才發展等其他緯度進行彌補薪酬劣勢或者放大薪酬優勢。
3.內部管理流程分析
內部管理流程分析旨在改善和提高工作效率和質量
通常會對四個模組的資料做分析：
招聘資料
培訓資料
組織績效
員工關係資料
4.組織人才發展分析
組織人才發展分析需要先建立支撐企業戰略目標達成的人力資源戰略模型，包含達成目標前各階段的組織形態以及相應匹配的人力資源結構模型。
然後根據對現有人力資源和人才進行盤點，找到之間的空白和差距進行分析，進而進行最佳化和資源排程。
需要的資料主要有三套：
組織架構及編制情況；
人力結構分析：年齡、性別、學歷、職級
人才盤點資料：根據各公司情況不同設定，不詳述
三、未來工作規劃
1.公司戰略目標支撐規劃
根據企業未來三年的目標，結合公司現狀，制定可以支撐戰略目標達成的人力資源體系規劃。
看過很多文章推薦使用平衡計分卡來進行戰略分解，我仔細研究了下，發現“確實香”。
實際上我們的戰略資料分析也是使用的平衡計分卡的方法，分別對“財務角度”“市場角度”“管理角度”“發展角度”四個維度進行的分析。
所以大家在做總結的時候是可以直接參考應用戰略資料分析的結果的。
關於平衡計分卡，我在網上找了一張圖方便大家更好的參考理解。
公司戰略目標支撐規劃是整個彙報的核心。
無論是戰略資料分析，還是後面的工作計劃，都是以此為中心的。規劃的本身直接反應出你對公司戰略的理解深度。
2.公司經營目標匹配計劃
總結了人力體系規劃的大方向後，就要根據規劃落地來年的實施細節了，這個細節也就是來年的HR部門工作計劃，我們可以分為五步來完成：
1 制定來年的核心策略；
2 分解核心策略，得出關鍵指標和重點事項；
3 根據核心指標和重點事項，制定工作計劃；
4 根據工作計劃，制定所需的組織架構及人員配置；
5 根據工作計劃，制定來年人力資源年度預算；
打個總結
進階戰略篇以支撐公司戰略目標為核心以資料為戰略基礎，因此內容會偏多，在彙報的時候需要注意控制時間，資料做呈現，直接彙報結果即可。
苦勞以呈現工作量和好像是業績的業績為彙報核心
通常我們分為三段式：
年度工作總結
來年工作計劃
需要獲得支援
一、年度工作總結
首先回顧下當年部門重點專案或工作
如果專案多，撿重點且成效好的專案說。
如果專案少，儘量突出完成成果。
如果專案少而且完成不盡人意，且不是公司關注重點，那這一項回顧就免掉吧。
接下來彙報當年部門指標完成情況
對於完成不錯的指標不著痕跡的突出下。
對於完成不好的指標做總結分析：
為什麼出現這樣的問題？會有怎麼樣的改進舉措。
再接下來彙報六大模組的工作內容
如果成果不夠突出或者不好看，那麼：
招聘的突出下篩了多少簡歷，面了多少人；
培訓的突出下培訓了多少場次，多少人次；
績效的突出下同比環比下有哪些相關指標提升；
薪酬的一般來說資料不會怎麼好看，所以提一提人力成本，人均產值就行。如果薪酬相對同行偏低，可以提一提差距。如果薪酬相對同行偏高，且產出又低於同行，那就低調點，別吭聲。
企業文化、員工關係方面如果做的工作多，也可以量化提一提。
二、來年工作計劃
以公司年度經營目標作為計劃前提
從組織架構、招聘、培訓、績效、薪酬以及文化
各板塊出發，闡述如何配合經營目標的達成。
同時表示當年完成不好的指標一定會著重關注。
三、需要獲得支援
一般來說就是：預算、編制、許可權
所提的支援一定要有理有據
如果當年業績好，就囂張點，該提就提。
如果當年業績不好，低調點，保證生存就行。
選擇這種方式彙報的同學
所在公司的老闆通常不會
對HR部門抱有太大預料之外的期望
但他們至少要知道HR一年到頭到底做了什麼事
再看看怎麼評價這些事情的價值含量。
這樣的彙報很難出彩，但是也很難出錯。
進階戰略篇
進階戰略篇通常適用於有一定規模或者處於高速發展期的公司，HR部門的工作因為公司原因具備一定的廣度和深度，有足夠的工作、資料和經驗支撐年度總結匯報。
進階篇的核心是以支撐公司戰略發展為中心，也通常是三段式：
年度工作總結：
資料診斷分析：
未來工作規劃；
一、年度工作總結
進階篇的年度工作總結和基礎篇的內容都是一樣的，但是在角度和深度上會有所不同：
第一點依然是重點工作或專案的回顧
從支撐戰略的思維角度出發。
只抽取一兩個對公司最有價值的做回顧就行了。
重點闡述工作有什麼成果，對公司有什麼價值。
第二點是非指標性核心工作的完成情況
非指標性核心工作的標準，是與公司戰略目標休慼相關，但又無法指標化的長期持續工作。
呈現出完成情況和進度，言簡意賅儘量總結介紹。
讓領導知道部門還做了哪些工作和為什麼做。
第三點是年度關鍵績效指標完成情況
呈現成表，完成沒完成一目瞭然，簡述情況即可。
二、資料診斷分析
戰略資料不僅是內部資料，還應該有市場資料。
戰略資料分析不是簡單的分析單項資料，或者展現自己工作完成的好壞，而是透過資料分析出當前工作在匹配公司戰略方面是否存在問題以及如何更好的調整。
通常我們會從四個維度進行呈現和分析，大家可以根據自己公司實際情況全部或抽取部分在總結時進行分析診斷。
1.人力成本效能分析
人力成本的分析可以綜合的體現組織效能，而與市場的對比也可以反向推斷組織結構是否有最佳化的可能性，常見的核心資料維度有6個：
• 人力成本
• 人均人力成本
• 人均產值
• 人力成本對營收的佔比
• 薪酬對人力成本的佔比
• 人力成本結構
以上資料與市場標杆公司和規模相當公司進行對比，再透過事先對對比公司的研究分析，從而判斷出組織人力成本是否具備最佳化空間，組織結構是否具備最佳化空間。
2.人才市場競爭分析
人才是企業組成不可缺少的一部分，也是實現組織戰略最重要的支撐，人才市場競爭分析有助於企業更加客觀的看待戰略實現可行性，以及時作出調整。也能讓企業針對性的制定更好的人才策略。
薪酬福利分析：薪酬、福利、結構以及發放方式與市場標杆公司和規模屬性相當公司做對比，從絕對收入以及穩定收入判斷是否具備競爭力。
* 可以在市場上購買行業相關薪酬報告進行參考分析
人才市場競爭分析的核心資料就是薪酬水平，而確定薪酬福利在市場的水平以後，我們可以從僱主品牌、企業文化、人才發展等其他緯度進行彌補薪酬劣勢或者放大薪酬優勢。
3.內部管理流程分析
內部管理流程分析旨在改善和提高工作效率和質量
通常會對四個模組的資料做分析：
招聘資料
培訓資料
組織績效
員工關係資料
4.組織人才發展分析
組織人才發展分析需要先建立支撐企業戰略目標達成的人力資源戰略模型，包含達成目標前各階段的組織形態以及相應匹配的人力資源結構模型。
然後根據對現有人力資源和人才進行盤點，找到之間的空白和差距進行分析，進而進行最佳化和資源排程。
需要的資料主要有三套：
組織架構及編制情況；
人力結構分析：年齡、性別、學歷、職級
人才盤點資料：根據各公司情況不同設定，不詳述
三、未來工作規劃
1.公司戰略目標支撐規劃
根據企業未來三年的目標，結合公司現狀，制定可以支撐戰略目標達成的人力資源體系規劃。
看過很多文章推薦使用平衡計分卡來進行戰略分解，我仔細研究了下，發現“確實香”。
實際上我們的戰略資料分析也是使用的平衡計分卡的方法，分別對“財務角度”“市場角度”“管理角度”“發展角度”四個維度進行的分析。
所以大家在做總結的時候是可以直接參考應用戰略資料分析的結果的。
關於平衡計分卡，我在網上找了一張圖方便大家更好的參考理解。
公司戰略目標支撐規劃是整個彙報的核心。
無論是戰略資料分析，還是後面的工作計劃，都是以此為中心的。規劃的本身直接反應出你對公司戰略的理解深度。
2.公司經營目標匹配計劃
總結了人力體系規劃的大方向後，就要根據規劃落地來年的實施細節了，這個細節也就是來年的HR部門工作計劃，我們可以分為五步來完成：
1 制定來年的核心策略；
2 分解核心策略，得出關鍵指標和重點事項；
3 根據核心指標和重點事項，制定工作計劃；
4 根據工作計劃，制定所需的組織架構及人員配置；
5 根據工作計劃，制定來年人力資源年度預算；
打個總結
進階戰略篇以支撐公司戰略目標為核心以資料為戰略基礎，因此內容會偏多，在彙報的時候需要注意控制時間，資料做呈現，直接彙報結果即可。