職場進入“合夥人”時代的標誌就是從俞敏洪建立“新東方”那個時期開始的，因為那個階段市場已經逐漸甦醒，個人很難駕馭市場的陰晴變化，很難應對市場各方面的難題。另外，“規範性”和“正軌”也是那個階段的熱點詞彙，無論從公司註冊成立，還是規範運營，都已經不是個體能夠掌控和運籌的事情了。所以，“合夥人”的萌芽在1993年那個時期便露頭了。之後，市場漸漸趨於完善和規範，職場更是如此，對員工的基本素養提出了更高的標準和要求，創業已經不是“單一領域”的事情，而是“多元化”的範疇了，“合夥人”的概念已經開始大範圍傳播，並在職場中大量實踐開來。現在，職場人已經達成的共識就是：要“雙贏”、要“競合”、要“團隊”！

我將圍繞“為什麼『合夥人』能夠成為職場的熱點職位”問題展開論述，著重從“職場的不同階段特徵”入手進行系統分析，下面的回答可以作為類似職場問題的標準教材來使用：

一、職場資源趨於『集約化』，『多元化』競爭和『交叉性』競爭成為職場主流

“合夥人”萌芽出現以前，“職場資源”都是『點狀式分佈』，呈現出“分散型”的特點，個體不論遊走於哪一個領域，基本都可以得以生存和呼吸，空間感並沒有被壓縮。所以，個體靠單打獨鬥，憑藉一個人的力量，完全可以在職場中分得屬於自己的那塊蛋糕。

但是，隨著市場發展，職場形勢也在發生著變化，主要呈現出以下兩個特點：

（1）職場資源被一點點聚合，“集約化”的特點讓很多職場個體，,再也不能輕而易舉地享得蛋糕，需要透過合作、透過協作、透過團隊來完成；

（2）職場中的競爭形勢也發生了“質”的改變，由以前的“大眾化”競爭，變為“多元化”競爭和“交叉性”競爭。

“多元化”競爭和“交叉性”競爭，帶給職場個體的影響就是：職場的外部空間被壓縮，個體的單一能力無法應對外部職場的壓力，需要抱團前行，也就是“合夥制”才能達到目標。這是職場趨勢，無法規避。二、職場『資訊不對稱』的局面發生改變，『透明化』環境成為共識

資訊化時代，解決了職場“資訊不對稱”的傳播壁壘，不再是過去靠打“資訊戰”便能競爭過對手、不再是以往靠打“時間差”便能勝出對手的時代。

既然職場“資訊不對稱”的環境被稀釋，似乎職場個體都站在了同一起跑線上進行競爭，但是“透明化”的職場環境已經深深地印刻在職場人的腦海裡，都明白職場今後的發展需要“團隊集聚優勢”，才能脫穎而出，佔得先機。

【舉個例子】：

小王是公司人力資源部們的副職，以前招聘員工的時候，都是小王一人，提前和人才市場做好對接，定點定時進行一對一、面對面地招聘，總能篩選出自己認為適合崗位的員工，似乎從不為招聘公司需要的人才而煩惱。但是，隨著網際網路資訊化的發展，招聘不再需要定點定時招聘，而是隨時網上線上投遞簡歷，人才再也不會有“空檔期”可供公司挑選，反而是公司要元件專門的招聘團隊，透過各種網際網路平臺和渠道，投資財力和人力，去為公司做宣傳，以便招聘到公司需要的員工。

【案例分析】：

這種網際網路資訊化發展，對人力資源招聘方式帶來的改變，就是一個鮮明的寫照。以前“一個人”的招聘，變為現在的“一個團隊”的招聘，從側面反映出職場中的“合夥人”職位無處不在。

三、職位的『互動性』和『交集性』，促使職場的『橫向面』和『縱向域』在不斷延伸和拓展

在“合夥人”職位出現以前，職場職位就像辦公室的“方格子”，員工與員工、同事與同事，都處於“隔離”的狀態，縱然是合作，也是“物理性”的合夥，在業務領域和能力範圍內，基本不會出現交集。

自從“合夥人”機制開始在職場盛行開來後，人們越來越發現，職場周邊的各個領域，無論是“橫向面”，還是“縱向域”，似乎都展現出了“互動性”和“交集性”的特點。

對員工來講，“互動性”主要集聚在業務層面和能力層面，“交集性”主要體現在重疊性和交叉性方面，一個是“化學性”的改變，一個是“物理性”的改變。這兩個改變，是促使“合夥人”機制出現的主要原因。

四、職場『成功』的元素在“聚合疊加”，“合夥人”的砝碼越加越重

在職場個體“單打獨鬥”的階段，想要在職場中打拼出一片天地，似乎只要靠一個人的勤奮、方法、資金、人脈等成功元素的簡單疊加，就可以達到目標。但是，隨著市場資源的集約化發展，隨著資訊不對稱的現狀被打破，職場個體想要獲得成功，個體力量明顯感覺有點單薄。

【舉個例子】：

老王是公司生產部門主管，在公司工作了13年，勤勤懇懇、任勞任怨。當初，老王初入公司前幾年，幹勁十足，一個人銷售的業績，就佔到了整個銷售部門業績的四分之一，很長一段時間始終居於單位個人銷售榜首位。現在，老王雖然不在銷售崗位了，主抓生產，但是老王總覺得自己力不從心，各種疑難事情撲面而來，讓老王疲憊不堪。連續兩個月，生產線的生產業績都在下滑。公司經理找了老王談了兩次話，沒過多久，經理給老王配備了兩名副手，一名專管協調應對，一名專責上產問題。結果，生產線當月生產業績就猛竄直上。

【案例分析】：

老王后來和年輕人談起這個話題，老王說了一句話：“現在已經不是我們以前那個時代了，一個人幾乎可以撐起一個部門，現在還是要有助手，要建立團隊，這樣業績才能做上去。”雖然老王並不知道當下的“合夥人”職位，但是本質道理相同，生產線越來越細化，管理制度也趨於精細化，緊靠一個人去左右招架，是很難招架得住各種問題的。

五、“團隊”成為職場的主力，“合夥人”的背後是『效率』、『快節奏』、『同步性』的需求

“團隊”一詞，雖然大家不知從什麼時候開始大範圍講起，但是，“團隊”代替“個體”，成為職場的主力，這是既定的現實，無法改變。

從生產力的發展程序來講，個體與團隊，是一個由低到高的發展階段。職場中似乎有一個大家普遍認可的原則：不再提倡個人，處處講求團隊。個人的力量被拉低，當然並不是主觀意識去有意拉低它，而是職場的發展趨勢讓個體逐漸退出舞臺的中間部門，轉而由團隊來接替。無論是從科研學術，還是公司企業，團隊是提得較響的一個詞。只不過，“合夥人”職位是職業化的稱呼，“團隊”是“合夥人”名稱的形象化叫法。

為什麼“合夥人”的職位能夠隨著職場的發展演繹而來？背後的本質就是“效率”的需求、“快節奏”的需要和“同步性”的需知。

所謂“效率”的需求，就是指職場工作追求的標準不再是簡單的完成，而是朝著“精細化”、“高標化”的方向發展；所謂“快節奏”的需要，就是指職場工作要契合時代的節拍，符合職場的發展節奏，更講求效率、更追求時間；所謂“同步性”的需知，就是指職場中不再以員工個體的進度為標準，而要對標同行業的發展進度來提升工作的進度。

六、結 語

“合夥人”職位成為職場發展趨勢中的一個新元素，而且越來越受到職場人的 認可，並在觀念和行為上不斷驅使職場人朝向“合夥人”的領域和方向前行。畢竟，未來的職場發展，資源更為集約，成功的元素疊加度會越來越高，透明化的環境讓不對稱的資訊空間不斷壓縮，效率、快節奏和同步性的職場要求，促使著“合夥人”機制越來越完善、越來越健全。

—END—

雷軍曾說道：“一個靠譜的工程師頂100個普通技師，最好的人本身有很強的驅動力。很多人都說，找合夥人太難了，但我覺得很簡單你找不到人只是因為你花的時間不夠多。”

雷軍當年創立小米前，從來沒有硬體創業的經驗，因此要搞定硬體工程師其實非常困難，而雷軍當初的做法就是“用excel表列了很長的名單，一個個找合夥人”。

當初為找到一個硬體工程師，雷軍打了90多個電話，而為了說服一個硬體工程師加盟小米，雷軍與他連續談了10個小時，他始終不相信小米能盈利，雷軍就問他：“你覺得你錢多還是我錢多？”他說“當然是您錢多”，雷軍就對他說：“那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢。”而最後這個工程師選擇了加入小米，正是因為雷軍說的這句話。

小米是如何將員工變成內部合夥人的？

第一、初期員工的股份合夥：小米的創始人雷軍花費80%的時間來招人，20%的時間來用人，這讓小米從一開始就擁有8個獨當一面的事業合夥人。根據媒體上的公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%,典型的股份合夥制；而其餘初創期的40多名員工自掏腰包成為公司的原始股東。

第二、充分授權的扁平化組織：小米事業合夥人的“夥計們”各管一塊，充分授權，各自全權負責自己的一塊業務或職能，其他人不予干預。而其組織架構只有三級：合夥人-主管-員工。

第三、一流人才的保障：事業合夥人意味著共同的使命願景、共同努力、達成組織目標，因此對於事業合夥人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在於其事業合夥人隊伍、人才隊伍，靠的是有創新心態的靠譜的技能高超人才。

讓員工成為合夥人，企業贏得了什麼

1.員工出錢了，心也留在企業。

2.員工出力了，把價值貢獻給了企業。

3.員工關注盈利了，把成本、費用管控到位了。

4.員工齊心了，個人收入與團隊利益緊密關聯。

5.員工看得遠了，不再計較當下得失。

6.員工格局高了，站在企業發展高度做好經營、服務。

7.員工收入多了，員工為自己創造更多的回報。

8.企業盈利增強了，因為員工成為經營者，激勵來自增量，無成本壓力。

所以嚴格來說，合夥人不算是職位，合夥人是將員工與企業的利益捆綁在一起的一種激勵模式。

現在基本上可以認為市面流行三種合夥人模式：

合夥人就是名義股東（即股份）,也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。

由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一種是普通合夥人（GP,公司創辦人或控制人）,一種是有限合夥人（LP,投資人）。

這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。

以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP合夥人）,OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

這裡我們來說說李氏合夥人，也就是這幾年非常火的OP合夥人模式。

有一老闆3年前就打算給團隊做股權激勵，想來想去到現在什麼也沒做。這3年來，管理團隊流失大、人心不穩、業績下滑、利潤微薄，而老闆操心過度身體也不好。假設企業年利潤500萬，讓老闆拿100萬出來分給團隊，老闆可能心有不甘，但如果團隊將利潤提升到700萬，從增加的200萬中拿出利潤分享給團隊，相信很多老闆是願意的。而且，由於激勵是來自增值的部分，老闆願意拿出更大的比例，因為這並不會增加企業的激勵成本，反而會促進企業獲得更大的利潤。

這就是OP合夥人模式。當員工收入高了，開始關心企業的經營成果了，而且注重自己的價值與貢獻，這樣的激勵既能把人留下來，更能激勵他去創造。

OP合夥人又分IOP內部職業合夥人模式和POP內部專案合夥人模式。

IOP 內部職業合夥人模式

IOP 內部職業合夥人模式：通常以上年實現利潤或毛利潤作為平衡點（基值）,將本年增量利潤作為分享的基礎，讓管理層及公司骨幹投入合夥金，共同參與公司經營，並根據投入與貢獻狀況獲得公司增值利潤的分享。

IOP 的焦點在於讓管理層投身經營、做大企業產值和盈利，並共享企業超值增量利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者的發展晉升歷程。

中小企業選擇IOP合夥人的三大原則：

1.標準適當原則。

一是內部合夥人不是真正的股東，因此標準不宜太高，當然，有的合夥人也可以先是股東或後來發展為股東。

二是內部合夥人要分享企業剩餘價值，具有影響經營成果的能力，標準也不能太低。

2.先成為的原則。

企業對合夥人一般都希望他能長期為公司服務，或者要求他已經為企業服務了一定的時間，在這個度上我個人認為，一是已服務時間通常達到6~12個月就可以考慮，二是讓擁有適當價值、基本認同公司價值觀、短期不會離職的員工先成為內部合夥人。這些人成為合夥人後，透過角色、利益影響思維，有了更好的歸屬感，他們就會一步步沉澱下來，最終成為企業的長期服務人才。

3.人本大於資本的原則。

內部合夥人必須出錢又出力，而且貢獻必須大於投資。出錢是為了留人留心，出力是為了有更好的合力、將來有更好的經營成果，由此透過更多的分享、收益，讓人才持續為公司創造價值與增值。

POP 內部專案合夥人模式

POP 內部專案合夥人模式：將公司經營內容從多個維度進行切割，並從中找出具有較大增值空間的經營專案，讓貢獻者出錢出力地參與該專案經營，並根據投入與貢獻狀況獲得該專案增值利潤的分享。

POP 的焦點在於讓更多的員工參與企業經營的過程，員工既出錢又出力，根據增量經營成果進行分配，實現全員經營。

什麼人可以成為 POP

POP 對參與員工的層次、貢獻等要求並不高，旨在讓更多對公司各分割專案、獨立經營單元有直接貢獻的員工，都能出錢出力，讓員工關注經營效果，並獲得增值收益的分配。

總結：

合夥人能夠與企業一起共患難，為了同一個理想去奮鬥，靠的是背靠背的忠誠與信任，這是單純依靠僱傭關係存在的員工所不能做到的。

“合夥人”能成為當今職場的熱點，是能動性迫切要求發揮極至的迫切需要。

職場“合夥人”，古代就有之，並不是當今時代的產物，也並不是什麼新鮮事兒。

只不過是當今職場，將“合夥人”模式更加廣泛更加細緻地做了融合。

越來越多拔尖人材的湧現，也是“合夥人”模式在當今職場普遍流行和興起的根源，從而成為熱點。

能力擔當、責任分擔、各取所需、目標一致更將”合夥人“職場推向了白熱化。

當今創業大潮的推動、功利心態的驅駛、創業環境的最佳化、創業政策的鼓勵，讓大批的華人產生了創業的衝動。

創業是需要成本的，所以沒有資金有能力的人就瞄向了“合夥人”這種職位。

有資金沒能力的，想憑藉別人的能力、水平、技術讓自己的錢產生更大的資金價值，於是也瞄向了”合夥人“這種模式。

有資金也有能力的，因為個人能力的片面性和侷限性，也願意尋找“合夥人”去合作，共同創出更大的優勢。

由於國情的不同，對其他國家政策、風土人情不瞭解，但想在“別國”開闢一片天地的，很多也採取了職場“合夥人”模式。

於是“合夥人”職場模式在各種合力因素的推動下，就在當今社會白熱化起來。

那些有著獨特的能力水平優勢，包括在學校學取了高階專業技能的大學生，因為本身沒有充足的創業啟動資金，不仿考慮一下職場“合夥人”模式。這是在短時間內發揮自己水平，實現自己抱負的最好的方式了。

“合夥人”職場模式的興起，無疑將企業發展的模式推上了一個新高度，也是個人能力價值體現時效最短的最有效途徑了。

但是，選擇“合夥人”職場模式，也要當心合作陷阱。要仔細地甄別合作方是否真正有合作意向，並且要訂立清晰的合作條文，明確合作各方的責任義務。謹防被欺騙利用。