從公司法角度來看，股東的定義是指公司的出資人或者投資人（自然人或者機構）。當然這出資人或者投資人是有投資或者出資合法登記的。股東是企業生存的根本，也是企業資源的提供者和資源配置的參與者。公司治理中，股東的管理控制極其重要。但是股東之間也是不一樣的，按照不同維度，可以進行不同的劃分。

1.控股股東與非控股股東

以股東持股的數量與影響力來分，可分為控股股東與非控股股東。控股股東又分絕對控股股東與相對控股股東。控股股東，是指其出資額佔有限責任資本總額50%或依其出資額所享有的表決權已足以對股東、股東大會的決議產生重大影響的股東。

2.創始股東與一般股東

以獲得股東資格時問和條件等來分，可分為創始股東與一般股東。創始股東是指為組織、設立公司、簽署設立協議或者在公司章程上簽字蓋章，認繳出資，並對公司設立承擔相應責任的人。創始股東也叫原始股東。一般股東指因出資、繼承、接受贈與而取得公司出資或者股權，並因而享有股東權利、承擔股東義務的人。

3.其他還有隱名股東與顯名股東，個人股東與機構股東等。因為與本問答關係不大，不再陳述。

對於股東的管理是透過公司治理的設計來進行的，公司治理章程按照公司法規定，組建股東會，設定股東會運作規則和決策流程。這些東西對於一般職場員工來說，平時接觸不多。

1.以股東會名義行使公司最高決策權，主導或干預重大人事任免；主導或干預公司董事機構的人選與執行；主導或干預公司的重大決策或資源配置。

2.以股東兼任董事會或者公司其他重要職務的身份主持或者干預公司決策或者計劃的落地執行。

3.以執行層領導或者決策層的身份參與公司團隊打造與文化建設。

股東因為其特殊的身份，在公司執行過程中發揮著重要作用。股東之間因為掌握的資源不同、決策的權力不同、參與公司事務的身份與利益主導的不同，在不同的問題上或者能夠配合默契，或者容易產生分歧，但無論怎樣其結果都會對公司產生大的影響。

在實際的企業運營過程中，不同股東之間能夠密切配合的有，但不斷髮生摩擦，彼此之間勾心鬥角的也有。因為他們之間的摩擦使得公司內部的制度執行、流程落地、團隊磨合等等都會發生微妙的變化，甚至造成對企業極其不利的內耗。

1.股東爭權。

因為治理結構的股權管理的不規範，導致股東權責界定的模糊，股東假以管理者的身份，挾持自己能夠掌控的資源，限制其他股東或者管理掌控者的決策及計劃執行。股東之間彼此限制，使得一個本來體系化的運營體系被搞得支離破碎。只顧及自己利益，排斥和打擊其他股東利益，使得公司發生嚴重內耗，得不償失。

2.拉幫結派。

因為本身私利的原因，某些股東具有強烈的地盤意識。藉助自己股東的身份，在自己分管或者參與的領域，拉攏沆瀣一氣者，打擊不配合不合作的異己。一個股東一個山頭，本來好好的企業成了山大王林立的混戰場所。

3.以權謀私。

有些股東在某些既得利益面前，不顧及企業的整體利益，利用手中的職權和公司資源，在公司業務範圍內或者公司業務範圍之外，進行不擇手段的套現。短期的個人套現行為，將部分資源轉變為個人利益，但損壞了公司的運營體系，關鍵時候成為壓倒公司的那根稻草。

這些行為，不但使得股東之間彼此紛爭，還帶動了企業內部不團結，不和諧的風氣，使得公司行為嚴重扭曲，從而變相改變了員工和員工之間的行為關係。是企業內耗的根源。

1.公司治理的體制及其管理機制不完善，有機可乘，導致股東之間的內耗行為。

我們都知道，一個公司管理的根本在公司治理的機制，包括公司的所有管理理念、管理行為都是源自於公司的治理體制。大股東與小股東之間、控股股東與非控股股東之間，創始股東與一般股東之間在決策權劃分、決策流程、董事治理以及利益懲罰和退出機制等方面，缺少嚴謹實際的管理設計，一般職業管理者不能參與到股東治理，企業忙於追求業績而忽略了根本性的公司治理機制，導致股東權責不明、決策隨意等現象出現。

2.控股股東或者核心決策者不作為。

某些企業儘管有完善的公司治理機制和公司根本的治理規則，但掌握公司命脈的大股東或者最高決策者，不按照規則辦事，不遵循體制流程，對違規現象視而不見，只埋頭於自己的那點利益。治理結構也就想同虛設了。

3.外部原因。少數公司在規模和影響力達到一定程度後，公司股份構成和治理結構變的非常複雜，股東之間的權力結構和利益結構不好平衡。一些資本機構或者競爭對手，透過公司的某些股東進行資本或利益干預。使得公司股東之間矛盾加大，摩擦不斷，企業內耗自然產生。

1.現代化公司講的是管理科學，落到實際就是科學管理。對於股東層面來講，首先要做的就是認真設計完善而可行的公司治理體制，配合嚴謹的規則和流程，在權力劃分、規則執行、利益分配和懲罰及退出機制方面不留空隙。

無論你有多大的股份，無論你有多大的權力，治理設計的規則都包含在內，即使公司的決策一把手離開或放棄，依然不影響公司的正常執行。

2.嚴格區分股東身份，清晰劃分股東決策權力和分紅權利。控制股東數量，最佳化股東結構。對於不利於公司發展的股東及時清除出局，對於部分股東只授予其分紅權，限制其決策或者管理實務參與權。

3.狠抓董事會職能，按照任職資格管理和公司績效機制管理股東。儘管一部分人是股東身份，但在公司的日常執行架構中，我們把股東的崗位職責和工作目標具體化。儘管你是股東，但不能違背公司的績效規則，如果不勝任崗位，就應該換人；如果績效不達標就應該進行相應的負激勵。

4.定期或不定期舉行股東會議。基於企業健康發展的大局，基於股權結構最最佳化和股東結構最最佳化的目的，股東會應在執行規則中設立股東最佳化條款，對於不合格不稱職不作為或者亂作為的股東及時清退。

就像我在一開始說的那樣，股東是企業生存的根本，股東治理同樣是企業生存的根本。股東內耗的影響是巨大的，破壞程度遠高於普通員工之間的內耗。所以必須從根本治理，嚴抓嚴管，才能解決。

回答不足之處請包涵。

子公司（藍本內容部分一方）下面建立四個持股平臺的子子公司，分別是：寫創一公司，寫創二公司，場景一公司，場景二公司。

工作模式則：寫創一公司+場景一公司，寫創二公司+場景二公司，四個子子公司分別負責各十組/1部動漫藍本內容的製作。

即四個子子公司同時生產20部不同內涵的藍本業務，從而消化所有參與者的積極性和分配均勻佈局任務。

例如：寫創二公司+場景二公司之第三組，他們的業務是接受一部《平湖秋月》藍本內容的工作任務，此時，負責這一組（寫創+場景）的產品正副經理2*2名，第三組正副組長2*2名，第三組寫創藍本內容的人力n名，場景虛擬演員n名等等。

按部就班接受一部動漫情節鋪開，和靈感提取開發線路的過程，大約就是先虛擬場景和模擬地點人物故事情節，然後反饋回來寫創藍本內容深加工，達標之後交給子子動漫製作公司即可。

如此一來會不會發生內部消耗戰呢？

一，每個子子公司之間（各佔總利潤之8.5%比例數值，並不等於此子子公司整個比例利潤絕對分成吧？）有無落後其他子子公司的功勞？比如某個子子公司實際有效貢獻度低，故此能不能直接配給足額的總利潤百分比分成？

別的子子公司貢獻度高而此子子公司貢獻度低，假如不公平不公正進行對稱平衡中和算準利益分配，不用細說內耗遲早都會發生錯誤衡量是非黑白的問題。

實際有效處理好的方法非常簡單，按照事先宣告的制度標準給予調和，甚至離譜嚴重偏於標準度的話，扣回多出來的利潤分配額度以示公平，也是激勵機制自動激發落後的子子公司人心，多勞多得原來是這樣的中性質思維，絕不偏心偏向任何一個子子公司。

各個子子公司之間內耗大為減少了吧？至於更加關鍵因素的是每個子子公司內部消耗戰，比如職位層次的不服氣吶，同一職位互補不及時吶，互相吹水鬥牛和搞陰謀小動作吶，到頭來損失慘重無法估值的是那個子子公司？別的子子公司如日中天興高采烈地工作著，誰誰誰偷雞蛇王地玩“假精叻小聰明”，不用細說也知道遲早都會吃虧在眼前！

到年度考核評估人工智慧演算法統計分配利潤之時，別說沒有事先宣告嚴格嚴厲的是“機器人”，它絕對不認識各位大神級別的人物，也不會講什麼交情啦！只會認識每個人的個人賬號裡面的，有效入選動漫裡面的字眼數量和動漫畫面云云。

搞內耗大為減少了自己找煩惱，發揮人工智慧演算法一定非要跟蹤記錄吧？或者內耗發生變化的問題根源所在利益最大化之時，什麼眼紅別人多了自己少了，這些哲理問題有點傷腦筋急轉彎，好使的人性思維意識是中和一體的文化思維水平吶，一定程度上可以杜絕後患無窮無盡的內耗吧？

利用文化頭腦事先制定對付現象的辦法，如君子小人合二為一體：先小人後君子，先做醜人再做好人！

總之，誰誰誰玩內耗，沒有什麼面子給啦！進入機制（小人+醜人先宣告）和退出機制（沒有什麼面子給）要來幹嘛使的？不管任何酸鹼頭腦變化無窮和變化多端，大家一齊參加貢獻度量的話，就要體現出公平公正合理的利益分配模式。

意圖搞亂黑白是非和企圖破壞一致平衡中和一體的計量，必然要讓賢退位或出局等等的條例制定。

職位層次分級別不同之處，既可提拔新鮮力量的機制，又可降低職務的可能，主要還是為了一個整體有利於生意發展，只有利益不斷發生最大化的好處，遠比坐在坑裡不拉而獲得利益不知強多少倍吧？

還是一個老問題：拿著s股份只分得n數量，有時遠不如s/2股份最終分得n*n數量啊！自己幹不完或幹不出來，何不讓更加多的人來幹完和趕出來？兩者之間比較一下，就知實現利益最大化是什麼意思了吧？