跟進模仿這樣的動作行為在各行各業中無處不在，現在正在遭受普遍的質疑，媒體似乎視其為洪水猛獸，高舉“創新”這把尚方寶劍，將它碎屍萬段。現在是該冷靜下來，辯證客觀跟進模仿和創新的關係了： 首先跟進模仿遠非我們想象的那樣，會比創新更加簡單容易，不用付出多少成本，可能所消耗的資源會更高。因為一個成功的商業模式、先進的技術、有效的管理方式、健全的機制都在一個特定的時間、空間、地域，透過一些人有機的整合形成的，能夠照搬照抄，照葫蘆畫瓢，學的八九不離十，不僅僅對自身的資源和能力要求很高，還要充分了解其中的各種內在元素和條件，否則只能畫虎不成反類犬，有行無神，正像讓南昌飛機制造廠去仿製美國波音公司767，有可能嗎？可能的話又需要什麼條件呢？又如曾經有許多企業當年學習海爾一樣，為什麼都學不到位，成為不了第二個海爾，因為跟進模仿本身就是一種需要對自己進行錘鍊和改變，否則難以實現有效的模仿跟進。筆者認為跟進模仿要分階段，創新也要分階段，必須因時制宜、因地制宜、因人而異，大致可以分為四個階段： 1、 跟進模仿就是適應性創新！ 在通常人們的意識認為創新就是發明創造，可是對一個機構組織來說遠不僅如此，現在媒體一直在強調的“自主創新”，似乎不僅僅包括技術層面，思想創新、管理創新、體制創新、文化創新更為迫切和需要。當然對中國絕大部分企業來說，這些說法都是隔靴搔癢，對他們來說明年的今天還活著，已經是一件不容易的事情了，他們大多數的實力和規模與所謂世界500強標準來衡量，簡直螞蟻撼動大象，沒有可比性，拿那些大企業的創新模式套在這些企業，無疑大炮打蚊子，沒有多少價值。 正像一個1週歲左右的嬰兒，在母親的指導下牙牙學語，邯鄲學步，這個時候你指望他像飛人劉翔那樣，一飛沖天跨越世界紀錄，往往違背了客觀發展規律，這種拔苗助長的做法，或許短期內見效，可是因為發育不良、缺鈣缺鋅最重夭折，這或許是中國企業平均壽命只有3年的一個重要原因。其實對嬰兒來講，能夠更快更穩得把一步步走好，才是關鍵所在，對嬰兒來講，這本身就是適應性的創新過程，因為對他來說一切都是陌生的，隨時都在外界的環境的變化。市場的變化快速進行調整，這個階段基本上照搬照抄，保證產品的品質就可以了，這也是許多國內作坊型的加工企業的運作模式。當然已經邁出成長初期的企業來說，還要按照嬰兒方式走路，不尋求突破，那就另當別論了。 2、 率先模仿就是創新！ 對已經有一定規模和實力的中小型企業來講，率先模仿就是創新，能夠在技術不對稱、資訊的不對稱、消費的不對稱、空間與時間的不對稱情況下，開展一次有效的先發制人的模仿運動，就是創新！該階段自己沒必要投入太多的研發費用或者開發自己的管理制度。找到對你最有參考性的標杆企業，率先模仿，就能獲得一定階段的市場領先優勢，這樣的企業不一定要有自己的研發部，但必須有自己市場情報分析系統，能夠對相關業態進行研究，找到率先要模仿的物件。 當然選擇被模仿的企業，不一定是本行業的，相關性的行業或許更有借鑑意義，另外跨行業的模仿或許帶來的更好的發展，但對該行業的背景和特徵缺乏瞭解，必須進行區分。比如一家曾經從加工貿易的服裝企業，曾經去法國找到一家服裝的繡花工藝，和一家襪子款式，進行模仿，率先在國內推出具有4重繡花工藝的全黑套裙。因為款式新穎，而且適合身材中老年女性審美標準，在東北市場、東南亞市場，尤其是伊斯蘭國家大受歡迎。銷售額從300萬立刻提升到4000多萬。因此找到關鍵模仿的物件很重要。值得一提的是，在模仿的物件未必參照最頂級大企業，而是找自己合適的能模仿得來的企業做為榜樣。 還有選擇模仿跟進的時機也很關鍵，時機合適，事半功倍，時機未到，事倍功半，正如當年的新天葡萄酒在國內葡萄酒市場還遠未成熟的情況，率先照搬照抄的國外的“把葡萄酒當作啤酒賣的”模式，採取低價策略，力推“葡萄酒普及運動”，結果4億元消耗完畢，公司總部也從上海浦東搬回了新疆。殊不知，國外的葡萄酒市場已經培育了數百年，中國才剛剛開始，在不恰當的時間，不恰當的地區，硬搬別人的套路，只能做變成他人的鋪路石了。 當然抓住時機，有的時候沒必做到100%的模仿，彼得斯說過：“假如為了產品最後1%的完滿性所作的努力，可能導致市場的喪失，那就得不償失了”。 3、模仿+持續的改良就是創新！ 在模仿的基礎上，進行持續的改良是非常有效的創新模式，找到模仿物件的優點進行不斷強化，缺點儘量想辦法克服或規避，開發出更適合市場需求的產品或服務，就能取得意想不到的效果： 回顧我們的鄰國日本、南韓的經濟發展史，60多年前日本產品質量和我們今天中中國產的大部分產品一樣，都是大路貨，可以使用，至於做工品質就不用提了。當然日本人採納了美國戴明博士的建議，全面提升產品品質，並把吸收歐美先進技術作為重點，這裡最有代表性的要署大名鼎鼎的索尼公司和松下公司：索尼公司在當初參考學習美國的磁帶技術後，在此基礎上進行改良，誕生了今天的磁帶錄音機，它比美國的產品體積更小，錄音時間更長，漸漸使索尼成為世界最具創新力企業，而松下公司更上一層樓，自己很少率先研發電子產品，只要索尼一旦釋出新品後，馬上組織人員進行防治，並找到缺點進行克服，開發出效能更優的產品，然後以低於索尼新產品價格向市場拋售，成為日本，乃至全世界最強大的電器公司。他們之間的模仿結合持續的改良不正是值得中國企業學習榜樣。 持續的吸收消化，持續的改良、持續的最佳化，這樣可以用很短時間內，以較低成本，實現他人需要幾十年才能達到的目標，實現跨越式的發展。 3、 集合模仿就是系統創新 集合模仿，就是將不同業態的各種先進、有效的技術、方法、管理模式進行整合整合，就是系統創新，這樣的模仿創新是競爭對手難以模仿的，因為要成為“小無相功”鳩磨志，本身已經形成了自己獨特開發的創新模式和文化。在集合模仿創新領域內做的最好要屬7-11便利店： 這家小小的便利店在全球零售巨鱷沃爾瑪、家樂福的打壓下，不但沒有被消滅，反而成為全球零售業學習的典範，在世界範圍擁有超過25000家便利店，利潤率遠遠高於以低價著稱的沃爾瑪，他的做法就是吸收沃爾瑪的成功模式；結合心理學的前沿技術，開發可以分析消費者特徵的終端pos系統；把藥店銷售的安全套，率先在便利店銷售安全套；提供只有在餐廳才能嚐到大師級特色便當；並借鑑財務管理理論，創造性的提出人心增值理念（該理念認為,東西用得時間越長,價值就越小,對人力資源的運用也是如此;惟有一種不因時間流逝而減少,反而能增值的,這就是“人心”），指導員工和客戶的關係等一系列集合模仿，有效整合最終成為了便利店的沃爾瑪！ 7-11便利店的成功範例告訴我們，集合模仿、跨行業、跨專業的管理經驗的借鑑，形成自己的有機系統，它的價值遠比單項模仿或創新，乘數效應要大得多，效果好得多。 綜上所述，不能機械的看待模仿和創新，他們並不是對立的，而是你中有我，我中有你，互相吸收、互相指引、互相累加、相互進化的迴圈系統，單純片面地提出自主創新，只能讓更多的企業誤入歧途，盲目的搞研發，尤其是在對產品技術功能上的執著，可能，最終失去自己的核心競爭力和市場機會，那是非常不值得的。看看過去的2006年，又有3000多件發明專利失效，無人用在提高生產力和改善生活方面，這說明了什麼？技術本身固然其實很重要，但是會用有用更重要，快去檢索一下過期的專利吧，來一次技術的集合模仿創新，說不定下一個創新領袖就是你。 模仿跟進有什麼不好，有效果就是硬道理！
跟進模仿這樣的動作行為在各行各業中無處不在，現在正在遭受普遍的質疑，媒體似乎視其為洪水猛獸，高舉“創新”這把尚方寶劍，將它碎屍萬段。現在是該冷靜下來，辯證客觀跟進模仿和創新的關係了： 首先跟進模仿遠非我們想象的那樣，會比創新更加簡單容易，不用付出多少成本，可能所消耗的資源會更高。因為一個成功的商業模式、先進的技術、有效的管理方式、健全的機制都在一個特定的時間、空間、地域，透過一些人有機的整合形成的，能夠照搬照抄，照葫蘆畫瓢，學的八九不離十，不僅僅對自身的資源和能力要求很高，還要充分了解其中的各種內在元素和條件，否則只能畫虎不成反類犬，有行無神，正像讓南昌飛機制造廠去仿製美國波音公司767，有可能嗎？可能的話又需要什麼條件呢？又如曾經有許多企業當年學習海爾一樣，為什麼都學不到位，成為不了第二個海爾，因為跟進模仿本身就是一種需要對自己進行錘鍊和改變，否則難以實現有效的模仿跟進。筆者認為跟進模仿要分階段，創新也要分階段，必須因時制宜、因地制宜、因人而異，大致可以分為四個階段： 1、 跟進模仿就是適應性創新！ 在通常人們的意識認為創新就是發明創造，可是對一個機構組織來說遠不僅如此，現在媒體一直在強調的“自主創新”，似乎不僅僅包括技術層面，思想創新、管理創新、體制創新、文化創新更為迫切和需要。當然對中國絕大部分企業來說，這些說法都是隔靴搔癢，對他們來說明年的今天還活著，已經是一件不容易的事情了，他們大多數的實力和規模與所謂世界500強標準來衡量，簡直螞蟻撼動大象，沒有可比性，拿那些大企業的創新模式套在這些企業，無疑大炮打蚊子，沒有多少價值。 正像一個1週歲左右的嬰兒，在母親的指導下牙牙學語，邯鄲學步，這個時候你指望他像飛人劉翔那樣，一飛沖天跨越世界紀錄，往往違背了客觀發展規律，這種拔苗助長的做法，或許短期內見效，可是因為發育不良、缺鈣缺鋅最重夭折，這或許是中國企業平均壽命只有3年的一個重要原因。其實對嬰兒來講，能夠更快更穩得把一步步走好，才是關鍵所在，對嬰兒來講，這本身就是適應性的創新過程，因為對他來說一切都是陌生的，隨時都在外界的環境的變化。市場的變化快速進行調整，這個階段基本上照搬照抄，保證產品的品質就可以了，這也是許多國內作坊型的加工企業的運作模式。當然已經邁出成長初期的企業來說，還要按照嬰兒方式走路，不尋求突破，那就另當別論了。 2、 率先模仿就是創新！ 對已經有一定規模和實力的中小型企業來講，率先模仿就是創新，能夠在技術不對稱、資訊的不對稱、消費的不對稱、空間與時間的不對稱情況下，開展一次有效的先發制人的模仿運動，就是創新！該階段自己沒必要投入太多的研發費用或者開發自己的管理制度。找到對你最有參考性的標杆企業，率先模仿，就能獲得一定階段的市場領先優勢，這樣的企業不一定要有自己的研發部，但必須有自己市場情報分析系統，能夠對相關業態進行研究，找到率先要模仿的物件。 當然選擇被模仿的企業，不一定是本行業的，相關性的行業或許更有借鑑意義，另外跨行業的模仿或許帶來的更好的發展，但對該行業的背景和特徵缺乏瞭解，必須進行區分。比如一家曾經從加工貿易的服裝企業，曾經去法國找到一家服裝的繡花工藝，和一家襪子款式，進行模仿，率先在國內推出具有4重繡花工藝的全黑套裙。因為款式新穎，而且適合身材中老年女性審美標準，在東北市場、東南亞市場，尤其是伊斯蘭國家大受歡迎。銷售額從300萬立刻提升到4000多萬。因此找到關鍵模仿的物件很重要。值得一提的是，在模仿的物件未必參照最頂級大企業，而是找自己合適的能模仿得來的企業做為榜樣。 還有選擇模仿跟進的時機也很關鍵，時機合適，事半功倍，時機未到，事倍功半，正如當年的新天葡萄酒在國內葡萄酒市場還遠未成熟的情況，率先照搬照抄的國外的“把葡萄酒當作啤酒賣的”模式，採取低價策略，力推“葡萄酒普及運動”，結果4億元消耗完畢，公司總部也從上海浦東搬回了新疆。殊不知，國外的葡萄酒市場已經培育了數百年，中國才剛剛開始，在不恰當的時間，不恰當的地區，硬搬別人的套路，只能做變成他人的鋪路石了。 當然抓住時機，有的時候沒必做到100%的模仿，彼得斯說過：“假如為了產品最後1%的完滿性所作的努力，可能導致市場的喪失，那就得不償失了”。 3、模仿+持續的改良就是創新！ 在模仿的基礎上，進行持續的改良是非常有效的創新模式，找到模仿物件的優點進行不斷強化，缺點儘量想辦法克服或規避，開發出更適合市場需求的產品或服務，就能取得意想不到的效果： 回顧我們的鄰國日本、南韓的經濟發展史，60多年前日本產品質量和我們今天中中國產的大部分產品一樣，都是大路貨，可以使用，至於做工品質就不用提了。當然日本人採納了美國戴明博士的建議，全面提升產品品質，並把吸收歐美先進技術作為重點，這裡最有代表性的要署大名鼎鼎的索尼公司和松下公司：索尼公司在當初參考學習美國的磁帶技術後，在此基礎上進行改良，誕生了今天的磁帶錄音機，它比美國的產品體積更小，錄音時間更長，漸漸使索尼成為世界最具創新力企業，而松下公司更上一層樓，自己很少率先研發電子產品，只要索尼一旦釋出新品後，馬上組織人員進行防治，並找到缺點進行克服，開發出效能更優的產品，然後以低於索尼新產品價格向市場拋售，成為日本，乃至全世界最強大的電器公司。他們之間的模仿結合持續的改良不正是值得中國企業學習榜樣。 持續的吸收消化，持續的改良、持續的最佳化，這樣可以用很短時間內，以較低成本，實現他人需要幾十年才能達到的目標，實現跨越式的發展。 3、 集合模仿就是系統創新 集合模仿，就是將不同業態的各種先進、有效的技術、方法、管理模式進行整合整合，就是系統創新，這樣的模仿創新是競爭對手難以模仿的，因為要成為“小無相功”鳩磨志，本身已經形成了自己獨特開發的創新模式和文化。在集合模仿創新領域內做的最好要屬7-11便利店： 這家小小的便利店在全球零售巨鱷沃爾瑪、家樂福的打壓下，不但沒有被消滅，反而成為全球零售業學習的典範，在世界範圍擁有超過25000家便利店，利潤率遠遠高於以低價著稱的沃爾瑪，他的做法就是吸收沃爾瑪的成功模式；結合心理學的前沿技術，開發可以分析消費者特徵的終端pos系統；把藥店銷售的安全套，率先在便利店銷售安全套；提供只有在餐廳才能嚐到大師級特色便當；並借鑑財務管理理論，創造性的提出人心增值理念（該理念認為,東西用得時間越長,價值就越小,對人力資源的運用也是如此;惟有一種不因時間流逝而減少,反而能增值的,這就是“人心”），指導員工和客戶的關係等一系列集合模仿，有效整合最終成為了便利店的沃爾瑪！ 7-11便利店的成功範例告訴我們，集合模仿、跨行業、跨專業的管理經驗的借鑑，形成自己的有機系統，它的價值遠比單項模仿或創新，乘數效應要大得多，效果好得多。 綜上所述，不能機械的看待模仿和創新，他們並不是對立的，而是你中有我，我中有你，互相吸收、互相指引、互相累加、相互進化的迴圈系統，單純片面地提出自主創新，只能讓更多的企業誤入歧途，盲目的搞研發，尤其是在對產品技術功能上的執著，可能，最終失去自己的核心競爭力和市場機會，那是非常不值得的。看看過去的2006年，又有3000多件發明專利失效，無人用在提高生產力和改善生活方面，這說明了什麼？技術本身固然其實很重要，但是會用有用更重要，快去檢索一下過期的專利吧，來一次技術的集合模仿創新，說不定下一個創新領袖就是你。 模仿跟進有什麼不好，有效果就是硬道理！