這些方法都很重要，方法是可以學習的，但要真正實現轉型就需要重構思維認知，而商業模式的構建就是核心。事實上，超市的商業模式看起來簡單但並不容易打造，現在從商業模式中比較重要的商品模式、渠道模式、營銷模式和盈利模式四個方面來說明。

超市營收的主體是商品銷售，商品差價是利潤的來源。但有些超市感覺沒什麼可買的，原因是商品沒有滿足顧客的需求，問題的根源出在商品結構的不合理，比如顧客要買橙子發現沒有或者品質不理想，想買金龍魚大豆油卻只有元寶，或者是商品都一樣家裡也不缺，算了不買了。

要想組織好商品結構，有兩個能力必須具備。一是在掌握需求的基礎上，能找到商品源頭。二是在研究需求的基礎上，能研發出超市自己的商品。前者是構建商品豐沛度的能力，後者是競爭和盈利的能力。

供應鏈不在多少而在商品力，超市需要找到有價值的商品，並以此完成品類結構規劃。很多超市經營的商品都類似，不僅難有高毛利，顧客忠誠度也很難出現，導致除了便利性去誰家都一樣。如果商圈競爭激烈，恐怕超市之間只能打消耗戰了，總有經營不下去的。

商品差異化是關鍵能力，能提供多種差異化生活解決方案，無疑消費體驗會很好，商品毛利會提高。供應鏈和商品差異化並不容易構建，需要時間積累，但這個商品模式的邏輯超市必須掌握，在條件允許時要逐漸調整。

線下超市和線上電商平臺都是B2C模式，一切觸達消費者的路徑都是渠道，打通線上和線下是超市渠道模式的基礎。不過這個線上並不是平臺，而是透過商城或是小程式連線起來的社交化零售。超市一般服務於社群消費，普通社群超市服務半徑也不很大。

線下超市自帶流量，周邊顧客上門購物有便利性和即得性，這是線下渠道；社群居民透過社群得知商品資訊，覺得合適完成購買支付，這是線上渠道；到超市提貨就成了社交電商的團購渠道；超市透過短影片和直播等方式，讓周邊居民在家就可買到生活用品，尤其是差異化商品，這是社交電商渠道。

居民透過外賣平臺訂購超市商品，由平臺提供到家服務，這是O2O渠道；社群還有洗衣店、理髮店和早餐店等，與它們聯合做活動，實現銷售大家共同分享收益，這是異業聯盟渠道。可見，渠道模式就是要將能夠接觸消費者的網路建立起來，這個網路是服務於社群的。渠道模式是商業模式極其重要的板塊，其本質是對消費場景的構建。

以前傳統超市都是透過DM海報傳遞促銷資訊，從而將顧客吸引到店消費，同時創造更多消費的機會，來完成引流轉化和提高客單的目的。這個營銷邏輯從沒有變過，引流和轉化、客單和復購，顧客分享傳播都需要營銷來推動。

顯然這些營銷方法靠線下超市已經不行了，線上的社群運營、小程式連線等是一種方法和工具，十分關鍵但並不能保證超市有持續的客流和銷售。超市需要在穩定的客流基礎上，獲取到新流量，並持續讓顧客購買，會員體系就是一個很好的系統，目的是打造私域流量提高復購率。

前面提到的社群團購、拼團和直播等方法，都是數字化營銷手段。雖然數字化營銷給超市帶來的業績佔比還不高，但是趨勢已經很明顯了。非連鎖類的私人超市往往更靈活有效，具有大賣場沒有的傳播優勢，如果差異化和渠道做的比較好，數字化營銷的價值不可估量。

盈利模式是商業模式的中心，商品模式、渠道模式和營銷模式，事實上都是為盈利模式服務的，前三種模式強大，超市的盈利能力就越強。盈利模式首要的就是收入方法的設計，商品豐富並具有差異化，銷售和利潤都會有保證，這是收入方法中的商品盈利。

超市給顧客代收快遞獲得的佣金，是來自服務收入；與洗衣店共享活動和流量獲得分成，是異業聯盟收入；增加了早餐，這是商品和服務共同的收入。可見，收入方法越多超市盈利越好。

超市的運營成本不低，壓縮成本對整體經營有益。比如1000平米超市分割出400平做租賃，增加餐飲和社群服務，這部分的收入變成利潤，超市的成本也下來了。再比如增加自助結算，節省了人工工資，智慧裝置費用卻是一次性投入的。

收入方式和成本最佳化的設計，是超市盈利模式的基本面，當運營能力逐漸強大時，還有一種能力會出現就是壁壘能力，壁壘又保證了收入方式的安全，讓盈利模式更加穩定。

傳統超市的轉型需要系統思維協助，超市行業看起來門檻低，但做好可不簡單。進貨銷售賺差價、好的服務和環境舒適、建立社群賣貨、找合作伙伴共同賺錢，這些都是很多超市在做的，不過大部分比較零散，並沒有形成運營和盈利能力。

這是對商業模式認知模糊導致的，因此超市的轉型不僅要看流程和業務，進價和毛利，或者緊盯新零售，最好是將商品模式和渠道模式、營銷模式和盈利模式拆分打造。

同時又將它們透過流程和業務連線起來，從而形成一體化的多維度經營能力，這個實現路徑必然能將超市的商業模式完善，並最終提高精細化運營能力。