一、六西格瑪是對TQM的繼承與發展戴明博士對質量管理的貢獻第一階段─對美國初期推行SQC的貢獻。第二階段─對日本全面推行質量管理的貢獻。第三階段─對美國及全世界推行TQM的貢獻。戴明於1900年10月4日出生於美國，少時的戴明家境貧窮，養成了節儉的好習慣。1921年從懷俄明大學畢業後繼續前往科羅拉多大學進修，並於1925年獲得數學與物理碩士學位，最後於1928年取得耶魯大學的物理博士學位。戴明博士在學習期間結識當時在貝爾研究所工作的W．A．休哈特博士，並於1927年成為亦師亦友的莫逆之交。持續不斷地改進產品和服務質量。提倡新的質量觀念，不容忍劣質產品。擺脫對大批檢驗的依賴性，要依靠統計質量控制技術。要求供貨者提供質量統計資料。持之以恆地改進規劃、生產和服務過程的質量。培訓全體員工。向全體員工提供合適的、正確的工作工具和工作條件。鼓勵資訊溝通。鼓勵不同部門協作解決問題。不搞流於形式的質量運動。取消定量的工作任務標準，透過持之以恆地改進質量而提高勞動生產率。消除妨礙員工工作熱情的障礙，以提高工作質量。透過不斷灌輸質量專業知識以適應產品、生產和工藝迅速更新的需求。明確高層次質量管理部門對於質量的永恆義務。二、質量管理三部曲質量策劃、質量控制、質量改進。在質量管理中引入二八原則產品中80%的缺陷是由20%的原因造成的。朱蘭“突破歷程”的7個原則質量環質量改進是螺旋式上升的。指出21世紀是質量的世紀“零缺陷”的質量管理就是要把在質量管理工作中可能出現的質量缺陷或錯誤降低到零。這種管理方法最早是由美華人克勞斯比在19六1年提出的。克勞斯比曾任馬丁·馬麗埃塔公司質管經理、美國ITT公司副總栽、克勞斯比公司Quattroporte，著有《品管免費》、《質量不花錢》、《零缺點的質量管理》等著作，並在這些著作中詳細闡述了“零缺陷”的觀念。TQM的缺陷：沒有明確的目標只是提出持續的質量改進口號，但是沒有明確的質量改進目標。雖然也有過程能力指數這個反映過程能力的指標，但是僅適用於計量的質量特性，不適合於計件和計點的質量特性。有些企業以零缺陷為質量目標，但是這只是一個可望而不可即的良好願望，沒有人能夠實現，以致所有的質量改進工作不過是五十步笑百步，六西格瑪管理的對策：明確的目標用西格瑪水平衡量質量高低，明確提出質量目標就是達到六西格瑪水平，也就是百萬機會缺陷率為3.4。用百萬機會缺陷率衡量質量水平就統一了計量、計數和計點這幾種不同的質量特性水平的衡量方式。實現六西格瑪目標可以有一個過程，在這個過程中質量經歷從不足3西格瑪到3西格瑪、4西格瑪、5西格瑪，最終達到六西格瑪的變動，六西格瑪管理人員可以明確看到質量的提高。TQM的缺陷：缺乏領導層的支援全面質量管理以QC小組為基本的組織形式，這些QC小組屬於群眾性的自願組織，缺少領導層的參與，造成員工與領導的隔閡。並且在活動經費來源、部門之間的協調、活動成果的評價等方面都受到制約。例如國內某大型鋼鐵公司在推行TQM半年後，總結TQM的效益，由QC小組逐級上報，最後彙總出全公司90%以上的效益都來自QC小組的活動。公司領導一怒之下停止了全公司的TQM活動。六西格瑪管理的對策：由領導層提倡六西格瑪管理的動力來自領導層的熱情和不懈的努力，是由領導層提倡並且親自參與的。公司的領導者認識到持續的質量改進是獲得持續成功的必要因素。在組織形式上成立由領導參加的六西格瑪管理團隊，這些團隊成員包括經過黑帶和綠帶培訓的專業質量管理員工。由於領導直接參加，容易協調各部門之間的關係，籌集活動經費，評價質量團隊的活動績效並給予相應的獎勵。TQM的缺陷：被動的質量工作多數企業的TQM活動的主要目的是為了透過ISO9000質量體系認證，這決定了以一種“應試教育”的方式實施TQM。也就是ISO9000質量體系中規定的就做，沒有規定的就不做，只是要透過ISO9000的“考試”，並且是大搞形式主義。六西格瑪管理的對策：主動的質量活動實施6西格瑪管理的目的是為了提高企業在市場的競爭力，不是為了透過某種認證，所以是一種主動的行為，而不是做表面文章。質量改進的績效直接與企業的利潤相聯絡，企業和員工在6西格瑪管理中可以得到真實的回報，能夠激勵領導層和員工對6西格瑪管理的熱情。TQM的缺陷：教條的管理模式TQM以ISO9000為實施的依據，但是ISO9000只是促使企業達到合格水平的標準，而不是創造一流企業的模版。ISO9000讓企業只能用一套標準化的方法處理問題，按照標準做事就是正確的，偏離這個標準就被認作是錯誤的質量管理方式。這必然造成質量管理的教條化與官僚化，使用不正確或不必要的方式解決問題，而真正能夠解決問題的方法卻不能使用。六西格瑪管理的對策：靈活的管理方式提供了一套管理的理念和工具，但是並不侷限於這些理念和工具，提倡方法的靈活運用。六西格瑪管理法最健康的態度就是“用最簡單最實用的方法解決問題”，而不是先去查標準，看看標準中是否允許使用這種方法。使用被實踐證明了的行之有效的方法並沒有錯誤，但是不允許使用其他方法就成為錯誤的根源。試想在你和所有其他的企業都使用相同的管理方法時，你又憑藉什麼去超越其他企業呢？TQM的缺陷：模糊的質量概念TQM認為質量的概念是全面的，既包括產品質量也包括工作質量，但是在實施上卻容易成為一個空洞的質量。例如TQM提出“滿足或超出顧客的需求”，但是卻沒有建立一套跟蹤顧客需求的系統。在改進工作質量中也是各自為政，沒有以顧客需求為總體目標。六西格瑪管理的對策：強調顧客滿意以滿足顧客需求為總體目標，把部門之間的相互支援放在首位。建立了一套行之有效的跟蹤顧客需求的系統，使質量改進活動不是以部門為單位脫離顧客需求的獨立行為，而是以顧客滿意為總體目標的協調開展。質量的高低不是自己評價的，也不是用某套標準評價的，而是直接由顧客的滿意度評價。從上表不難看出，推行六西格瑪管理比推行TQM之優勢，這也是目前越來越多的企業更多地推行六西格瑪管理而較少關注TQM的原因之一。更高一級水平管理是卓越績效管理，可藉助標杆管理和推行精益六西格瑪方法來實現。所謂標杆法，就是找出同行中作得最好的水平是什麼，即“標杆”是什麼，從而以此作為改善目標甚致超越它。當然，最終主要還是靠精益六西格瑪方法來實現。
一、六西格瑪是對TQM的繼承與發展戴明博士對質量管理的貢獻第一階段─對美國初期推行SQC的貢獻。第二階段─對日本全面推行質量管理的貢獻。第三階段─對美國及全世界推行TQM的貢獻。戴明於1900年10月4日出生於美國，少時的戴明家境貧窮，養成了節儉的好習慣。1921年從懷俄明大學畢業後繼續前往科羅拉多大學進修，並於1925年獲得數學與物理碩士學位，最後於1928年取得耶魯大學的物理博士學位。戴明博士在學習期間結識當時在貝爾研究所工作的W．A．休哈特博士，並於1927年成為亦師亦友的莫逆之交。持續不斷地改進產品和服務質量。提倡新的質量觀念，不容忍劣質產品。擺脫對大批檢驗的依賴性，要依靠統計質量控制技術。要求供貨者提供質量統計資料。持之以恆地改進規劃、生產和服務過程的質量。培訓全體員工。向全體員工提供合適的、正確的工作工具和工作條件。鼓勵資訊溝通。鼓勵不同部門協作解決問題。不搞流於形式的質量運動。取消定量的工作任務標準，透過持之以恆地改進質量而提高勞動生產率。消除妨礙員工工作熱情的障礙，以提高工作質量。透過不斷灌輸質量專業知識以適應產品、生產和工藝迅速更新的需求。明確高層次質量管理部門對於質量的永恆義務。二、質量管理三部曲質量策劃、質量控制、質量改進。在質量管理中引入二八原則產品中80%的缺陷是由20%的原因造成的。朱蘭“突破歷程”的7個原則質量環質量改進是螺旋式上升的。指出21世紀是質量的世紀“零缺陷”的質量管理就是要把在質量管理工作中可能出現的質量缺陷或錯誤降低到零。這種管理方法最早是由美華人克勞斯比在19六1年提出的。克勞斯比曾任馬丁·馬麗埃塔公司質管經理、美國ITT公司副總栽、克勞斯比公司Quattroporte，著有《品管免費》、《質量不花錢》、《零缺點的質量管理》等著作，並在這些著作中詳細闡述了“零缺陷”的觀念。TQM的缺陷：沒有明確的目標只是提出持續的質量改進口號，但是沒有明確的質量改進目標。雖然也有過程能力指數這個反映過程能力的指標，但是僅適用於計量的質量特性，不適合於計件和計點的質量特性。有些企業以零缺陷為質量目標，但是這只是一個可望而不可即的良好願望，沒有人能夠實現，以致所有的質量改進工作不過是五十步笑百步，六西格瑪管理的對策：明確的目標用西格瑪水平衡量質量高低，明確提出質量目標就是達到六西格瑪水平，也就是百萬機會缺陷率為3.4。用百萬機會缺陷率衡量質量水平就統一了計量、計數和計點這幾種不同的質量特性水平的衡量方式。實現六西格瑪目標可以有一個過程，在這個過程中質量經歷從不足3西格瑪到3西格瑪、4西格瑪、5西格瑪，最終達到六西格瑪的變動，六西格瑪管理人員可以明確看到質量的提高。TQM的缺陷：缺乏領導層的支援全面質量管理以QC小組為基本的組織形式，這些QC小組屬於群眾性的自願組織，缺少領導層的參與，造成員工與領導的隔閡。並且在活動經費來源、部門之間的協調、活動成果的評價等方面都受到制約。例如國內某大型鋼鐵公司在推行TQM半年後，總結TQM的效益，由QC小組逐級上報，最後彙總出全公司90%以上的效益都來自QC小組的活動。公司領導一怒之下停止了全公司的TQM活動。六西格瑪管理的對策：由領導層提倡六西格瑪管理的動力來自領導層的熱情和不懈的努力，是由領導層提倡並且親自參與的。公司的領導者認識到持續的質量改進是獲得持續成功的必要因素。在組織形式上成立由領導參加的六西格瑪管理團隊，這些團隊成員包括經過黑帶和綠帶培訓的專業質量管理員工。由於領導直接參加，容易協調各部門之間的關係，籌集活動經費，評價質量團隊的活動績效並給予相應的獎勵。TQM的缺陷：被動的質量工作多數企業的TQM活動的主要目的是為了透過ISO9000質量體系認證，這決定了以一種“應試教育”的方式實施TQM。也就是ISO9000質量體系中規定的就做，沒有規定的就不做，只是要透過ISO9000的“考試”，並且是大搞形式主義。六西格瑪管理的對策：主動的質量活動實施6西格瑪管理的目的是為了提高企業在市場的競爭力，不是為了透過某種認證，所以是一種主動的行為，而不是做表面文章。質量改進的績效直接與企業的利潤相聯絡，企業和員工在6西格瑪管理中可以得到真實的回報，能夠激勵領導層和員工對6西格瑪管理的熱情。TQM的缺陷：教條的管理模式TQM以ISO9000為實施的依據，但是ISO9000只是促使企業達到合格水平的標準，而不是創造一流企業的模版。ISO9000讓企業只能用一套標準化的方法處理問題，按照標準做事就是正確的，偏離這個標準就被認作是錯誤的質量管理方式。這必然造成質量管理的教條化與官僚化，使用不正確或不必要的方式解決問題，而真正能夠解決問題的方法卻不能使用。六西格瑪管理的對策：靈活的管理方式提供了一套管理的理念和工具，但是並不侷限於這些理念和工具，提倡方法的靈活運用。六西格瑪管理法最健康的態度就是“用最簡單最實用的方法解決問題”，而不是先去查標準，看看標準中是否允許使用這種方法。使用被實踐證明了的行之有效的方法並沒有錯誤，但是不允許使用其他方法就成為錯誤的根源。試想在你和所有其他的企業都使用相同的管理方法時，你又憑藉什麼去超越其他企業呢？TQM的缺陷：模糊的質量概念TQM認為質量的概念是全面的，既包括產品質量也包括工作質量，但是在實施上卻容易成為一個空洞的質量。例如TQM提出“滿足或超出顧客的需求”，但是卻沒有建立一套跟蹤顧客需求的系統。在改進工作質量中也是各自為政，沒有以顧客需求為總體目標。六西格瑪管理的對策：強調顧客滿意以滿足顧客需求為總體目標，把部門之間的相互支援放在首位。建立了一套行之有效的跟蹤顧客需求的系統，使質量改進活動不是以部門為單位脫離顧客需求的獨立行為，而是以顧客滿意為總體目標的協調開展。質量的高低不是自己評價的，也不是用某套標準評價的，而是直接由顧客的滿意度評價。從上表不難看出，推行六西格瑪管理比推行TQM之優勢，這也是目前越來越多的企業更多地推行六西格瑪管理而較少關注TQM的原因之一。更高一級水平管理是卓越績效管理，可藉助標杆管理和推行精益六西格瑪方法來實現。所謂標杆法，就是找出同行中作得最好的水平是什麼，即“標杆”是什麼，從而以此作為改善目標甚致超越它。當然，最終主要還是靠精益六西格瑪方法來實現。