你這問題等於想了解“單位如何建立有效的績效管理體系？”

對諮詢公司而言，須對客戶單位進行充分實際調研後，才能出具相關建議方案，並輔導實施。

毫不瞭解對方，就提這種重要問題的建議，是不負責任、忽悠對方的體現。

【可知線上】有幸回答：如何確保績效管理真正落地？

我曾經在上述型別公司做了幾年的管理工作。我談一下我的個人理解，謹供參考。

績效管理有比較多的方法，今天就以KPI為例，因為這個更多人使用，也更貼合場景。

KPI：關鍵績效指標評價，它主要基於“人與事”的考核形式，偏重於事。我們將落地策略分為如下幾個階段：

第一階段：認識階段

以我個人的經驗，如果不充分的認識和理解KPI，變成簡單的照搬，最後就變成一種機械式的執行，變成了流於形式的考核，完全沒有意義。

那麼我認為在認識階段，尤其是老闆和核心管理人員必須做如下的認識：

1、關鍵績效指標評價，是基於“以客戶為中心”的價值理念。這就是說是從外部的客戶端到內部的執行端，不是由內部向外。

就如任正非所說，要臉朝客戶，背朝領導。

舉個場景就比較容易理解了：

比如說我們一個班級，他可能需要涉及幾個角色，有招生的市場人員，有負責銷售簽約的諮詢人員，上課了就各個科目的任課老師。那麼如果學生需要服務，需要解決問題，會找誰？

那麼以客戶為中心的解決辦法就是，設立班主任。所有問題都集中於班主任，再由班主任做分發。

我們圍繞著學生去做諮詢標準化，去做硬體環境改善，去做體驗性活動。

那麼這個過程就是，將我們的流程從外向內梳理過程，甚至是再造的過程。

2、沒有一項考核可以解決所有問題。有些管理者就想“一招鮮”治天下，出了哪些問題，就把出的問題進行羅列，那不是績效考核，那是考核問題。

3、這不是一種個人決策制度，說什麼行，說什麼不行，而不依賴於任何的體系方法。這可能會涉及到一定的成本投入。

4、要有改造的勇氣，包括可能涉及的改造陣痛，甚至是需要重整人力資源。為什麼會陣痛？

我舉個很現實的例子，比如我們如何績效獎金金額？是在原有工資內拿出一部分，還是新增成本費用來進行補充。可能有些老闆會選擇激進的，直接將工資拿出來一部分作為績效獎金。而比較中庸的老闆就會選擇折中的辦法。那麼第一種，一定會人跳出來的，而且可能是業績比較好的那個。那麼公司有沒有勇氣強力執行？

【小結】認識階段需要統一的一個思想認識，以避免考核流於形式的必備階段。需要考慮可能出現的流程再造、工具的選擇、資金投入、改革陣痛以及人力資源重整。

第二階段：培訓

1、培訓相關工具的使用

工具涉及到工作流程的推導工具、關鍵指標推導的工具、KPI考核表格工具等。

流程推導可以使用VISIO，關鍵指標推導可以採用魚骨圖。

如下圖，以網路推廣崗位為例。

魚骨圖是為了將工作流轉化關鍵執行要素的一個過程。

2、檢測檢驗

3、方案的設計

方案的設計包括績效的資金構成，績效等級辦法，以及是否涉及淘汰機制。

績效等級辦法是，一般公司會設定80-100分，績效係數為1；60-80分，績效係數為0.8等等類似於這樣的等級。低於多少分的會採用什麼處理方式，比如說低於60分的取消獎金，末位淘汰等。

第三階段：老闆推介

這主要起到如下作用：

1、表現領導進行改造的堅定決心，以杜絕有些人的觀望心理；

2、表現出解決問題的緊迫感，以保證執行力；

3、公佈執行方案，全面量化執行；

4、描繪出經過績效考核之後的未來的美好預期，以增加執行信心；

5、合理授權，以減少改造阻力；

6、設立關鍵里程碑，明確改造單元，劃定時間點目標；

7、建立檢查標準和彙報機制，以防止執行偏差。

第四階段：制定關鍵成功因素

這裡我就描述幾個崗位場景，來明確什麼事關鍵成功因素：

市場部門：主要圍繞客戶的外部拓展工作。那麼他的成功因素就包括市場開拓、客戶拜訪、客戶邀約、活動開展；

諮詢顧問：主要圍繞客戶銷售工作，成功因素包括諮詢數量、成交量、轉介紹等因素；

班主任：主要圍繞學員的體驗和問題解決的。成功因素大致涉及班級數量、學員數量、師資管理、學員滿意度等。

網路推廣：主要圍繞線上營銷工作。成功因素主要涉及諸如關鍵詞、網推、內容以及諮詢等因素。

這裡的成功因素依然是基於我們前文所說，透過流程再造和清單整理而推匯出來的，而不是自己憑空想出來的，這個非常重要。

第五階段：制定關鍵評價指標及標準

有了關鍵因素，就要對關鍵指標進行量化評估。

我們依然舉例說明，以市場部為例。

如圖所示，我們將關鍵因素轉化為關鍵指標。預留了一部分軟性考核指標留給團隊能力實現的。

實際上，作為KPI最難的地方就是指標的科學制定，因為大部分這個指標制定會過於主觀因素干擾。這就是說，這個既不能讓員工自己定，領導定又會考慮這個目標達成的難易程度，而影響到整體利益，影響到了考核效果。

那麼我這裡提供4個建議：

1、將歷史資料拿出來充分分析，尤其是歷史同期的比較，以期找到一定的規律。比如，作為教育機構，正常是存在淡旺季之分，因為是和學校的學生上學的寒暑假期、一些例行的考試時間有強相關性。

2、儘量將綜合的任務指標做好漏斗推導。比如一個市場人員一個月要完成10W的銷售，按照平均客單價1W計算，至少要完成10個客戶的成交，根據經驗轉化率為30%，至少要完成30個的邀約，以此類推，要科學化設定體系，避免拍腦袋決策。

3、建立一個指標資料庫，不斷的根據實際情況進行調整。

4、漏洞的提前預防。在KPI執行的時候，有些“聰明”的員工會玩數字遊戲，那麼我們應該在設計的時候，避免這個漏洞。

第六階段：指標評價

KPI評價分為自評和領導考評。

這裡需要注意的是，大部分評價時，尤其是執行領導會挖出3個“坑”：

1、老好人。不希望被員工指責，就全部打高分；

2、為了實現個人的管理，主觀操作評價分數。尤其是涉及到考評末位淘汰機制時，這一點尤為明顯。

3、缺乏有效的過程監督機制，導致結果的評估不準確。以市場人員為例，拜訪客戶這個過程是怎麼確立的？那麼可能就需要結束資訊化系統，來實現定位拍照功能。

那麼作為績效評估的監督部門，就一定要在這個階段進行提前預防。

第七階段：績效方案執行

績效方案的執行，主要是涉及到績效評分表的蒐集，分數的核算，獎金的核算，獎金的發放以及涉及的淘汰人員的後續處理等。

第八階段：修正

績效方案的執行是一個不斷完善的過程，不能一蹴而就。所以要針對發生的問題和指標的科學性等方面，要及時修正。

但是，我們也要提醒管理者一點，績效考核是一件特別嚴肅的事情，不能“朝令夕改”，否則會讓員工失去了執行績效考核的基本動力。所以，我更建議我們每年最多有一次微調。

【總結】

綜上所述，我們基本介紹了一個績效考核設計到執行的全貌，由於篇幅的關係可能並不是那麼全面，但大邏輯應該還是可以的。

那麼，在這裡建議的是，一定要充分結合自身企業的實際情況，切不可照抄照搬。

否則不僅會造成企業的成本浪費，也會讓公司文化出現重大問題。

（完）

我是@可知線上，10年上市公司崗位經驗，專注職場倫理分析解讀。