畢業多年，先後在業務崗位、管理崗位從業，一直在人力資源、人才開發、綜合管理上迴圈。結合自身體會，簡要談談。

構建一個公正、公開、公平的環境，有利於業務持續經營、企業存續發展、員工穩定成長。像我們這樣多年身在企業的人，常見的問題有患多寡、患不均的，但員工往往更患不公。

內部環境，可以從不同角度研究分析，見仁見智。筆者建議從管理機制（本篇重點談人員管理）建設、程式（流程）設計、薪酬水平設定三方面研判。

簡要展開，可特別關注聘用、考核、獎罰事項。崗責、標準、工作績效結果要明確，要公開，明確報名條件，推行競聘上崗，考評小組可由內部管理者和內外部專家組成（總體上，外部人員可超過內部人員數量），這樣有助於增強權威性、客觀性和說服力。此外，競聘成功人員情況需公示，期間無（實質）異議，競聘結果生效，簽署聘任協議（重要崗位可設定試用期、見習期），明確聘用崗位、聘期、職責、薪酬福利、工作環境、考核與獎懲、解聘條件等。定性、定量指標要結合，能定量的儘量定量。設定考核指標，也有不少方法，比如KPI、BSC、OKR、績效責任狀等，要分析、平衡好個人指標與團隊指標、主責指標與影響指標、財務指標與非財務指標等間的比例和關係，做到公平信服。

明確、清晰、規範、有效的程式，是機制建設產生效果的重要基礎。程式中的步驟、責任人、職責、時間、結果、稽核人（小組）、稽核意見等，與後續環節的關係務必要明細規劃，做到全面、重點突出、相對簡潔等。原則上，稽核人不要由競聘考核小組成員兼任，可由單數人員組成稽核小組，獨立行使職責。

通常講，薪酬由三部分組成，崗位薪酬、能力薪酬和考核薪酬。崗位薪酬由企業參照可比市場標準（礙於篇幅，專業操作省略。以後有機會再述）和企業實際情況確定；能力薪酬根據企業急需度確定，且應該隨著市場上能力稀缺程度適時調整；考核薪酬，顧名思義，根據績效考核結果確定。

最後，說一說絕對與相對的關係。人員管理機制、程式剛性強，是絕對的，是一視同仁的，一旦決定，不可輕易更改。更改或調整都要經過相應程式決定，不是管理層說了算的，更不是最高領導一句話定的。實踐是複雜多樣的，創始人一言堂，一句話、一支筆的現象還是時不時出現，但從實施效果看，往往不太理想。一言堂，也與現代企業治理結構（CORPROATE GOVERNANCE）衝突和矛盾，對企業規範經營、法制化管理，帶來衝突和不利影響。企業做強做大，按法律法規要求組建、搭架構、制定制度政策，打造僱主品牌，包括吸引高階人才（很多網際網路企業設計合夥人制度是有理由的！）、增強廣大員工凝聚力，都是必不可少的規定動作。

薪酬水平的公平是相對的。機制、程式得到了有力保障和執行，水平的公平性也就落到了實處。企業的總體薪酬水平要把握好合規性、合理競爭性、可持續性（經營能夠支撐），在企業規章制度、特別是人力資源管理和開發制度中予以明確。

最後，祝願企業僱主思想上重視、行為上落實，實現可持續發展，廣大員工心情愉快、工作發力，收穫獲得感。同心聚力，取得雙贏。

管理者沒辦法做到完全公平，特別是在一些管理不規範、關係錯綜複雜的人際關係下，做出來的決策是一種各種資訊的綜合選擇，而不是因為公平才做出的決策。我們還要評估一點，我們為什麼要打造公平的內部環境？

關於這個是很有爭議，大家都想建立一個公平的環境，這樣自己就有機會可以享受公平帶來的好處：自己沒有很好的內部人際關係，也能享受到一個公平做事的機會，並且是可以讓人看到希望，一方面是自己在做事上可以得到展現自己的能力、他人的認可與肯定，自己的能力在做事中得到提升與鍛鍊，獲得成就感。公平更多的是結果導向，透過工作結果的好壞來排名，然後引起管理者的注意，把這位下屬培養成儲備管理、專業大拿或是給他更多的機會，去做更大的專案，從而獲得漲能力、薪水和漲眼界知識的機遇，誰不想這樣？

而一個公平的內部環境，也能吸引更多的人才加盟，讓他們看到在這環境裡面，只要是有能力且三觀與企業相符，自然會得到不錯的發展。

1.團隊管理者的認知很重要：他在管理上，推崇與貫徹的是什麼樣的管理理念？

一般想要建立公平的環境，他會基於一個他個人的認知:雖然做不到絕對的公平，但是想要做到相對比其它，本環境還算公平。其實這是一個理念的問題：我想企業/團隊的業績高產，更希望吸引更多的人才來加盟，更希望是讓他們透過做事、有結果來導向，下屬高產了，自然企業能發展起來，企業發展起來，那麼就容易吸引更多的人才、拿到更多的訂單，與此同時，與優秀的人為伍去並肩作戰，感覺是一種非常好的一段職業經歷，最重要的一點是，下屬的成功能支撐他在這個管理崗位上，更持久地做下去，或者是有職業晉升的機會，自然要建立公平的環境啦。

與此同時，對不公平的待遇憤憤不平的，以前遭受過這些不公平的待遇，感覺到厭惡它們的，更重要的是對公平的理念深入骨髓，就想這樣做，自然會努力往公平的方向走。

當然，管理者也是人，誰不會沒有感情，但是管理者也得學會剋制，要認為在做事上，只有嚴格對待，高要求高標準，才會能讓下屬成長，偏袒某下屬或在團隊內有不公平的行為，都會影響著整個團隊的氛圍，也會有很多人對你產生不滿意，因為沒有員工想被差別對待——除非他受到的待遇比其它員工還要好。

2.在業務運作過程中，不斷地分析問題並找出問題的根源，再根據儘可能客觀公平的理念，去改造流程。

你要把整個團隊的業務重新理一梳，包括訂單怎麼流轉，財務風險怎樣規避與控制，還有就是派單的邏輯是什麼，要學會借用資訊化系統的手段，來把本來模糊兩可、沒辦法的量化的環節，直接線上化，實行Sunny跟蹤，針對不合理、不公平的分配，越過系統或他人來做私下交易勾搭的，理應提出來並且加以糾正，同時修訂分配的邏輯與規矩，儘可能地Sunny化與讓人信服，與此同時，針對特別的業務要提出特殊化處理，不能死搬規則，但原則上是以公司利益為第一位，第二位是為此事之前付出過巨大努力的同事優先有權利先處理，若不選擇就再按一定的規則來分配，做到心服口服。

3.公平分配的是做事的機會，但不公平是存在的——每個人做出來的結果都不一樣，這就開始分化出人跟人的差距。

一開始大家都公平分配，機會幾乎是均等的，但是當每個人做出來的都不一樣——有人非常優秀，有人則非常一般，更有甚者會有人做差勁了，還找一堆理由為自己圓過去，慢慢地結果不一樣，只要越來越多，自然會慢慢產有了兩人之間的差距，這時自然是結果好的得到更多、更大的機會，而結果差的自然會被淘汰，結果中等的能維持現狀，改進自己的工作思維與方法，提升自己的工作效率與做事的態度，拿到不錯的結果，才能得到更好的發展機會，不然也就是維持現狀地下去：升又無望，自己能力又平庸，又看不到希望，又想改變，但沒想過問題在自己的身上，但自己的慾望又很強烈，很想得到更多、改變現狀。

很多時候，光有慾望不行，還要有改變的行動，跟以前不一樣的思路與認知，你說思想不一樣咋整？去跟做得好的人、比你厲害的人交流，閱讀與獨立的深度思考，只有持續不斷地做下去，才會有量變——質變的可能，很多人想想走捷徑，先想想走捷徑的成本你能付出什麼？如果太少，這捷徑幾乎沒有起啥作用。

在結果有好有差時，管理者就應該追隨差異化管理，如果還追求公平分配，那就有損優秀員工的信心：我明明工作表現這麼出色，為什麼要與平庸的人為伍並且做同樣的事？能否給我一些挑戰性高、難度級別高一點的事來幹？而做得差的人，想著自己能與這些人一樣的機會，做得好與不好都無所謂，自然會增長了人的惰性，從而沒有想過自己的能力要下功夫提升，反正就是等著分配，拿差不多的薪水，高度依賴這公司，如果某天公司不公平給他分配，他還會對公司心生怨恨與責罵：你為什麼不公平分配？你這樣做不對的，只因損害了他個人的利益罷了。

還有一個就是，優秀的人會慢慢地離去，因為他們認為自己要乾點與能力一般的人不一樣的事情，更需要把業務做大做強的機會，得到他人的認可與尊重，更想與做事結果一般的人區分開來做事，來顯示自己的能力比他們要高要好。

管理者要考慮到這點，並且針對不同能力的下屬，給予不一樣的做事機會，但他們各司其職地把事做好，還要思考用人、培養人進步的事情，怎樣注入新血為組織所用，怎樣結合業務的變化和外部形勢變化而主動自我調整，把組織打造成一個能穩定產出甚至高效產出的團隊，早日把業務規模化。

還是那句老話，沒有絕對的公平，只有相對的公平，而你不甘平庸，在等待新機會出現的時候，先把自己先韜光養晦地修煉好與手上的事做好，並且持續地堅持提升自己。