每個企業內部運營情況都不相同，要想改善狀況，必須首先找到引起企業經營困難的經營困難的原因，沒有分析沒有資料，找不到根本原因，頭痛醫頭，腳痛醫腳，到頭來，資源投入了，可能病情更加重了，先找到產生困難原因是首要的措施，對症下藥才是最佳手段。

企業解決經營困難的措施多重多樣，很少有重陽的，很少是單一一個問題，多半是幾個問題參雜在一起形成當前局面。下面列舉一些手段，供參考。

1.開啟市場銷路，找到新的營運模式，提高銷售規模，消化企業成本費用，邊找原因邊維持銷售，存活最主要。

2.引進新品提高銷售毛利產品佔比，去除不盈利虧損嚴重產品，對產品進行篩選替換。

3.降低成本，提高質量，尋找優質供應商，評估當前成本，確定降本目標，提高企業生存能力。

4.對比標杆企業，尋找行業差距，找到不足，改善促進。

5.評估組織人力結構和人員配置，淘汰能力不足主管人員，引進優質主管級別人員，讓優秀的人做出優質的活。

6.提高資金變現能力，降低庫存，增強企業活力。

7.提高組織運營效率，最佳化流程，削減不必要流程和組織機構、經營活動等。

以上是經營改善措施的主要部分而已，主要問題還是要當事人去找到主因，才能改善經營困難。

一、變革的原則

1.放棄昨天

要成為變革的引導者，組織需要有決心和能力改變現有的狀態，同樣也需要有決心和能力開創新事業與做不同的事情，需要“由現在創造未來”的原則。

放棄昨天是第一個原則，同時也是其他原則的基礎。我們首先需要解放資源，對於無利於提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。

事實上，如果不能首先放棄昨天，創造未來只是一句空話。留住昨天，始終是非常困難且浪費時間的。

因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺、最寶貴的資源和最能幹的人才，但最終仍舊是一事無成。

然而，在做任何與以往稍有不同的事情時，我們總是會遇到意料不到的困難，更不要說創新了。

因此，我們始終需要精明強幹和有實踐經驗的人發揮領導才能。但是，如果這些人執意留住昨天，那麼他們就完全無法創造未來。

因此，整個組織要遵循的第一個變革原則應是有組織地放棄昨天。

在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇：

如果某種產品、服務、市場或流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當的選擇。我們幾乎總是過高地估計了原有產品、服務、市場或流程仍舊能繼續苟延殘喘的“壽命”。

如果保留某種產品、服務、市場或流程的理由只是“它們已經完全被登出了”，已沒有任何價值，我們同樣也需要放棄它們。被完全登出的資產只在稅務核算方面有意義，在其他方面不存在任何意義。

在第三種情況下，即如果江河日下的原有產品、服務、市場或流程的繼續存在，導致如旭日般冉冉升起的新產品、服務、市場或流程的發展受到阻礙或被人們所忽視，這時放棄就是恰當的選擇。

20世紀90年代美國最大的汽車製造企業——通用汽車公司是變革的反面例子。這個組織固守著昨天的成就，卻毀掉了它的未來。

每一個美華人都知道，從20世紀70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽車製造企業在美國轎車市場的佔有率迅速攀升到30%。

日本企業的市場份額的上升，1/3來自德國大眾（Volksvagen）；另外2/3，即20%的美國市場，卻是從通用汽車那裡奪過來的，該公司的市場份額從50%驟降至30%。

在15年的時間裡，通用汽車除了在價格和折扣上做文章以外，幾乎無所作為，而價格和折扣上的把戲如石沉大海，收效甚微。

隨後，即20世紀80年代末期，該公司最終決定用一款稱作“土星”（Saturn）牌的新車進行反擊。土星車在設計、製造工藝、市場營銷、服務和勞工關係上是日本車的翻版，但價格比日本車略貴。

在推向市場時，通用汽車幾乎毀了這款車的前景。但由於許多美華人都十分渴望擁有一輛新款的美國車，因此土星車剛一上市就轟動一時。

但是，通用汽車以外的所有人幾乎都立即認識到，土星車無法與日本車競爭。它的銷售額增加的同時，通用汽車的其他品牌的產品（如奧茲莫比爾和別克）的銷售量卻在下降。

這些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。

隨後，通用汽車開始扼殺土星車。通用汽車不再向土星車投入擴大生產的資金，而資金卻被用來改進生產奧茲莫比爾和別克的工廠，當然這種做法是徒勞無益的。通用汽車也不再向土星車投入開發新車型的資金，而同樣，資金又被用於重新設計奧茲莫比爾和別克。

奧茲莫比爾和別克都沒有得到好處，它們仍舊在走下坡路，但是土星車幾乎是被毀了。通用汽車和聯合汽車工會繼續日漸衰落。

2.有組織地改進

變革的引導者要遵循的第二個原則是有組織地改進。

企業需要系統地和持續不斷地實施改進措施。包括產品和服務、生產流程、市場營銷、服務、技術、人員培訓和發展、資訊的使用等。

同時，企業每年都需要為這種改進預先規定好一個比率：根據日本人的經驗，每年改進3%在大多數方面是符合實際的並可以實現的。

然而，要做到持續不斷地改進，組織需要做出重大決策。在某個方面，“績效”是哪些因素構成的？

如果產品的退貨率是績效，一個產品的複雜程度和難度越高，退貨率也越高。要將成品的退貨率從40%降低到35%，企業需要明顯地大幅度改進產品。

對於一家大型商業銀行，如果績效是指“提供更高階的金融產品”，那麼銀行為了研究客戶需要的金融產品、開發產品和培訓提供產品的分行工作人員，需要投入大量時間和金錢。

而當銀行推出新產品時，客戶卻很快就流失了。因為銀行發現，客戶不希望在辦理常規業務時排隊等待太長時間。

客戶認為，額外的“產品”非常有價值，但是他們只是偶爾才需要這些產品。

透過在各方面持續不斷地實施改進，組織最終可以轉變操作方式。這些措施帶來產品的創新，帶來服務的創新，帶來新的流程，帶來新的業務。

持續不斷的改進最終帶來根本性的變革。

3.挖掘成功經驗

變革的引導者需要遵循的另一個原則是挖掘成功經驗。

我們不能忽視問題的存在，嚴重的問題要謹慎對待。但對於變革的引導者來說，企業必須關注機會。他們必須扼殺問題滋生的土壤，創造機會生存的環境。

為了抓住機會，成功的變革引導者會提供足夠的人力資源。列出組織中有優異表現和有才幹的人員。最後選派最能幹和表現最突出的人處理最好的機會。

挖掘自身的成功經驗，以及在這個基礎上繼續發展，是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。

日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。

索尼的消費類電子產品領導著世界潮流，而且聞名於世，可這些產品卻是源自一個並非由索尼發明的產品：磁帶錄音機。

索尼公司利用自己以磁帶錄音機為基礎成功發展起來的一款產品設計另一款產品，然後再在這個成功產品的基礎上開發另一款產品，依此類推。

每一步都不是一大步，也並非每一種產品都取得了成功。但是，透過挖掘以往的成功經驗，每一款新產品都具有極低的風險，因此即使某一種產品沒有取得成功，也不會影響大局。

大部分成功的產品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業之一。

在持續不斷的改進的過程中，成功經驗的挖掘遲早會換來真正的創新。每一小步的積累，最終會帶來重大的和根本性的變革，即湧現出真正與眾不同的新事物。

4.創造變革

變革的引導者要遵循的最後一個原則是系統化的創新原則，即創造變革的原則。

系統化創新的原則能幫助組織形成成為變革引導者的觀念，它有助於整個組織將變革作為機會來看待。

組織每隔6～12個月在以下方面系統化地發現可能成為機會的變革，德魯克稱其為“機會的視窗”：

組織突然取得的成功和突然遭受的失敗，以及組織的競爭對手突然取得的成功和突然遭受的失敗；

出現不一致的現象，特別是流程上的不一致，如生產或銷售流程，或客戶行為上的不一致；

流程的需要；

行業和市場結構的變化；

人口的變化；

意義和觀念的變化；

新知識。

以上任何一個方面若發生變化，我們都要問：

對於我們來說，這是創新的機會，即開發不同的產品、服務或流程嗎？

它是否預示著新的和不同的市場和/或客戶即將出現？

新的和不同的技術，還是新的和不同的銷售渠道？

創新與風險從來就是結伴同行的。但是，如果企業透過挖掘已發生的事件進行創新，包括本企業、市場、知識、社會和人口等方面發生的事件，那麼這種創新的風險就比沒有挖掘這些機會的創新活動低得多。

二、變革的陷阱

變革的引導者總是會一而再再而三地陷入三種陷阱，他們應避免落入這些陷阱。

1.不符合戰略現實的創新機會

只有符合主要現實，比如人口、收入分配上的變化，組織及其客戶認定“績效”的方式，全球競爭力或政治和經濟現實等，才是能夠成功的創新。

2.混淆“新奇”與“創新”之間的界限

衡量創新的標準是，創新是否創造價值。衡量創新的標準，或者說檢驗“質量”的標準，不是“我們喜歡它嗎？”而是“客戶需要它，並願意為它掏錢嗎？”

3.混淆具體的動作與行動計劃之間的界限

當企業改變某種不再產生效益的產品、服務或流程時，管理層一般採取“重組”的辦法。但是，先有行動計劃，後有具體的動作。重組本身只是“具體的動作”，不能取代行動計劃。

三、變革的方法

任何改進的事物或新事物首先都需要進行小規模的試驗，即試點。

企業在內部尋找真正希望創新的人。或者尋找“真正想嘗試新事物的客戶”也是試驗新產品或服務的一種好方法。

如果試點取得成功，並且透過試點，組織發現了任何人都沒有意識到的問題和機會，無論是在設計上，還是在市場上，變革的風險都是相當小的。

組織通常也能清楚地瞭解推廣變革的範圍和方法，即採用什麼樣的經營戰略。

最後，要成功引導變革，組織需要制定相應的會計和預算政策。

這就需要兩套不同的預算。變革的引導者的第一套預算是營業收支預算，它顯示出維持現有業務所需的費用，一般佔全部費用的80%～90%。

同時，變革的引導者需要為未來制定第二套獨立的預算。在繁榮期和蕭條期，這套預算都應保持穩定。在企業的全部費用中，它很少能超過10%～12%。

用於未來的費用如果不能長時間地保持穩定，那麼這種費用就很少能發揮其應有的作用。

這有利於新產品、新服務和新技術的開發，有利於市場、客戶和銷售渠道的開發，最重要的是有利於人的成長。

除非企業遭受災難性的打擊，若繼續支出這筆費用，企業的生存就會面臨危機，否則無論是在繁榮期，還是在蕭條期，這筆費用都應保持穩定。

未來的預算還應包括挖掘成功經驗的費用。企業為了能夠繼續經營下去，特別是在蕭條期，它們經常削減用於成功專案的費用。這種做法最普遍也最具破壞性。

企業的理由總是：“這種產品、服務或技術反正已經取得成功了，我們不需要繼續往裡投錢。”但是，正確的觀點應該是：“它已取得成功了，因此我們需要盡最大的可能支援它。”

在蕭條期，我們應格外地支援已取得成功的專案，此時，競爭對手很可能紛紛削減費用，我們也因此有機可乘。

我們往往是根據所得到和看到的報表進行管理。正是這個原因，變革的引導者非常重視報表。

他們需要的報表側重於以下內容：企業在哪些方面做得出乎意料的好，在哪些方面取得意想不到的成功，哪些方面可能蘊藏著機會。

同樣也是這個原因，變革的引導者極其看重預算，預算是企業決心創造未來和走在變革前面的承諾。

生死存亡是企業從出現那天就貫穿始終的問題，挺過蕭條期，就是勝利。