我們到了一個企業當中，到了一個更龐大的組織當中，有些時候整個團隊的行為我們就看不清楚。 這個團隊當中每一個團隊之間是否協作，這個團隊每天的工作的內容是否跟我整個團隊希望的目標是一致，每個團隊每天經過八個小時的工作，一年之後是否能夠完成我整個公司和團隊的目標？這其中就有很大的未知數了。

那如何解決這種個體和集體之間的差異的問題？所以這是我們作為管理者一直在思考的問題，我相信這也是每一個團隊管理者所面臨的問題。我怎麼樣能夠帶領著一個個的個體，我怎麼樣能夠帶領這個團隊去達成一個共同的目標。

所以最早的我們來解決這個，目標完成和個體行為之間的工具，叫做MBO，也叫做目標管理法。目標管理法是1954年由管理學大師彼得德魯克提出的，他正是希望，我們把每一個人的行為和公司和組織和團隊整體的利益牢牢繫結起來。你每一個個體履行好你自己的職責，達成你個體的目標，我們集合起來，就確保我們整體的目標的完成。

但是隨著時代的不斷的發展，MBO這種方法又被進行的不斷的最佳化和改良。所以在第二個階段，我們到了上世紀的90年代，我們所看到的一個方法叫做Balanced Score Card，叫做平衡計分卡。

這個平衡記分卡就要求我們，在設定每一個個體的目標的時候，我們不能只是考慮簡簡單單的財務指標，我們要同時考慮財務的和非財務的。我們要同時考慮內部和外部，短期和長期，運營和客戶各方面的指標。能夠確保我們在整個企業和團隊發展的過程當中，這些指標之間是相互平衡的，所以就叫平衡記分卡。

那在後面一個時代，我們又出現了今天大家很多公司在用的，大家很熟悉的一種方式，叫做KPI。KPI就強調，我們在設定和考核員工和組織整體的目標的時候，我們不需要考慮太多的指標，我們只需要考慮那些最Key的指標，最關鍵的指標。我們把這些指標抓住以後，對於我們整個組織和個體的行為，我們就能夠更好的管理了。

那在之後又誕生了一系列的指標，包括IBM當時推出了叫做PBC，也是一種叫做目標管理的方法，PBC今天也在被華為更廣泛的在使用。

同時在這幾年我們又出現了一些新的管理的方法，叫做OKR，這個也被很多公司所採納或學習。

所以講到這裡，你可能會感覺到，原來我們一直以為的KPI是一個績效考核的工具，其實它不是的。它的本質是作為目標管理的工具，只是我們的HR部門拿它用來考核員工的績效，所以我們很多時候把它誤讀為績效考核，或者績效管理的工具，所以這種認知是不全面的，是有誤解的。

那到這裡我想你就清楚了，我們今天怎麼樣去管理整個組織的目標和個體的目標，怎麼樣把你每一個團隊成員的個人的行為，和我們整個組織的集體的行為牢牢地繫結起來。