對於任何一個企業來說，服務過程的完美無缺是一種理想的境界。在現實當中，它幾乎無法企及。我們的員工免不了會犯這樣那樣的錯誤，提供服務的硬體系統有時也會出現故障和差錯。不管這些服務的失誤是誰造成的，對於一個企業來說，唯一應該做的就是承擔服務失誤所造成的責任，並採取相應的補救措施，及時糾正錯誤，贏得顧客的二次滿意。這對於培養顧客的忠誠度有著至關重要的作用，否則就會面臨顧客流失的危險。 一般來說，服務失誤發生後，顧客往往會採取以下三種相應的措施： 一、他們會直接向我們投訴或者抱怨，這一般由我們企業相應的顧客服務部門進行處理。這種情況一般對我們比較有利，使得我們免於被動，這屬於正常現象。因為它是一種良性迴圈，至少讓我們知道自己有些地方做的不夠，可以採取相應的措施進行改進，並使之進一步完善。如果顧客不告訴我們，繼續保持沉默，而且由於不滿意，進而自認為我們已無可救藥，一聲不吭徑直去了競爭對手那裡，那將會更加可怕，我們甚至於不知道自已那裡錯了，因為顧客跑了，把我們的錯誤全帶走了。我們將一直被矇在鼓裡。連改過自新亡羊補牢的機會都沒有了，甚至直到我們被擠出市場也不知道為什麼。 二、是顧客向他們的家庭、鄰里、親戚、好友甚至他們一切熟悉的人抱怨，向他們傳播對於我們企業不良的資訊，這種負面宣傳非常有害，往往會將問題擴大化。將這種負面影響傳遞給別人，唯一的結果是我們失去更多的潛在顧客，甚至準顧客。 三、是直接向消協等管理部門投訴，如果間接引起媒體的報道，那麼局面將難以控制。 所以，為了維護企業的利益，也為了培養顧客的忠誠度，我們必須在這些關鍵時刻處理好顧客的抱怨甚至投訴。 首先我們必須明白，我們這樣做的目的是為了和顧客建立起長期的夥伴關係，而不是短期的成本節約。針對顧客的投訴或者抱怨，我們的補救措施應該著眼於顧客的忠誠度，而不僅僅認為是在處理顧客的一次抱怨。我們應該把我們的服務失誤當作一次強化客戶關係的機會。專家表明：那些不滿意顧客在經歷了高水平的出色的服務補救後，最終會比第一次就獲得滿意的顧客具有更高的滿意度，並可能再次光顧。而且顧客滿意與企業利潤存在著線性因果關係，實踐證明：有90%的廠商利潤來源，1/10由一般顧客帶來，3/10由滿意顧客帶來，6/10由忠誠顧客帶來。 其次，處理顧客的投訴和抱怨，還需要遵循一些必要的原則。 第一，不能與顧客爭執。我們的目的是為了傾聽事實，進而尋求解決之道。爭論只會妨礙我們聆聽顧客的觀點，不利於緩和顧客的不良情緒。權位人事指出：“98%-99%的顧客都確信自己的批評是正確的”。 因此，爭論誰對誰錯那將毫無疑義，其結果只會激化矛盾，讓已經不滿意的顧客更加的不滿意，而我們的職責是拉回那些已經產生不滿的顧客。專家統計分析得出：尋求顧客的滿意甚至對顧客進行必要賠償所帶來的收益將是補償成本的數倍。 第二，尊重顧客的感覺。顧客進行了投訴，說明我們有什麼地方肯定做的不對或者不好。所以我們必須強調對顧客的理解，我們要讓他們覺的：他們是在他們自己的店裡購物，他們享有充分的自由，他們是主人，而我們只是為他們服務的人。特別是他們在購物當中受到了來自經濟的心理的時間的等等壓力時，我們儘量認同顧客的感覺，這種默許的方式有助於緩和顧客的煩躁和不滿。為我們下一步圓滿的處理好問題打下良好的感情基礎。 第三，處理的時間越早，效果越好。服務失誤發生後，應該在第一時間處理，時間越長，顧客的傷害就越大，顧客的忠誠度就會受到嚴重的考驗。所以我們必須制定相應的制度，以加強我們的管理。這方面，三星奧克斯空調的“四制”辦事原則給我們樹立了榜樣，即“提倡一般性問題，必須三天內答覆制；複雜性問題，必須一星期內答覆制；未予解決的書面答覆制；延誤日期的20元一天罰款制。”事實證明，這樣做的好處是很大的。曾獲美國服務企業質量管理獎的瑞茲酒店，其Quattroporte創造了所謂的“1-10-100”服務法則，意思是服務失誤出現後，當場解決只要使企業支出一美元，但到第二天處理費用是10美元，再以後則會上升到100美元。 最後，培養一支訓練有素的職工隊伍。企業運作始於“人”，也終於“人”，人的問題佔企業問題的80%以上，我們要樹立員工第一的觀念，第一線員工是服務的化身，員工與顧客接觸程度最高，員工的行為會直接影響到顧客所感受到的服務品質，進而影響整個公司的信譽。我們要善待員工以善待顧客，服務卓越的公司有一句警語：那些不直接為顧客提供服務的人最好為做這種事的人提供服務，以此凝聚全體員工，推動顧客服務。因此員工的教育培訓就處在核心地位，教育的內容不在於機械的理論說教，而在於員工的心理建設，而訓練應著重於實踐，兩者缺一不可。只有這樣，我們才能慢慢培養起廣大顧客的忠誠度，使他們認同我們的服務理念:顧客第一，顧客至上。那麼，在未來的競爭中，我們將會有備無患，無往不勝
對於任何一個企業來說，服務過程的完美無缺是一種理想的境界。在現實當中，它幾乎無法企及。我們的員工免不了會犯這樣那樣的錯誤，提供服務的硬體系統有時也會出現故障和差錯。不管這些服務的失誤是誰造成的，對於一個企業來說，唯一應該做的就是承擔服務失誤所造成的責任，並採取相應的補救措施，及時糾正錯誤，贏得顧客的二次滿意。這對於培養顧客的忠誠度有著至關重要的作用，否則就會面臨顧客流失的危險。 一般來說，服務失誤發生後，顧客往往會採取以下三種相應的措施： 一、他們會直接向我們投訴或者抱怨，這一般由我們企業相應的顧客服務部門進行處理。這種情況一般對我們比較有利，使得我們免於被動，這屬於正常現象。因為它是一種良性迴圈，至少讓我們知道自己有些地方做的不夠，可以採取相應的措施進行改進，並使之進一步完善。如果顧客不告訴我們，繼續保持沉默，而且由於不滿意，進而自認為我們已無可救藥，一聲不吭徑直去了競爭對手那裡，那將會更加可怕，我們甚至於不知道自已那裡錯了，因為顧客跑了，把我們的錯誤全帶走了。我們將一直被矇在鼓裡。連改過自新亡羊補牢的機會都沒有了，甚至直到我們被擠出市場也不知道為什麼。 二、是顧客向他們的家庭、鄰里、親戚、好友甚至他們一切熟悉的人抱怨，向他們傳播對於我們企業不良的資訊，這種負面宣傳非常有害，往往會將問題擴大化。將這種負面影響傳遞給別人，唯一的結果是我們失去更多的潛在顧客，甚至準顧客。 三、是直接向消協等管理部門投訴，如果間接引起媒體的報道，那麼局面將難以控制。 所以，為了維護企業的利益，也為了培養顧客的忠誠度，我們必須在這些關鍵時刻處理好顧客的抱怨甚至投訴。 首先我們必須明白，我們這樣做的目的是為了和顧客建立起長期的夥伴關係，而不是短期的成本節約。針對顧客的投訴或者抱怨，我們的補救措施應該著眼於顧客的忠誠度，而不僅僅認為是在處理顧客的一次抱怨。我們應該把我們的服務失誤當作一次強化客戶關係的機會。專家表明：那些不滿意顧客在經歷了高水平的出色的服務補救後，最終會比第一次就獲得滿意的顧客具有更高的滿意度，並可能再次光顧。而且顧客滿意與企業利潤存在著線性因果關係，實踐證明：有90%的廠商利潤來源，1/10由一般顧客帶來，3/10由滿意顧客帶來，6/10由忠誠顧客帶來。 其次，處理顧客的投訴和抱怨，還需要遵循一些必要的原則。 第一，不能與顧客爭執。我們的目的是為了傾聽事實，進而尋求解決之道。爭論只會妨礙我們聆聽顧客的觀點，不利於緩和顧客的不良情緒。權位人事指出：“98%-99%的顧客都確信自己的批評是正確的”。 因此，爭論誰對誰錯那將毫無疑義，其結果只會激化矛盾，讓已經不滿意的顧客更加的不滿意，而我們的職責是拉回那些已經產生不滿的顧客。專家統計分析得出：尋求顧客的滿意甚至對顧客進行必要賠償所帶來的收益將是補償成本的數倍。 第二，尊重顧客的感覺。顧客進行了投訴，說明我們有什麼地方肯定做的不對或者不好。所以我們必須強調對顧客的理解，我們要讓他們覺的：他們是在他們自己的店裡購物，他們享有充分的自由，他們是主人，而我們只是為他們服務的人。特別是他們在購物當中受到了來自經濟的心理的時間的等等壓力時，我們儘量認同顧客的感覺，這種默許的方式有助於緩和顧客的煩躁和不滿。為我們下一步圓滿的處理好問題打下良好的感情基礎。 第三，處理的時間越早，效果越好。服務失誤發生後，應該在第一時間處理，時間越長，顧客的傷害就越大，顧客的忠誠度就會受到嚴重的考驗。所以我們必須制定相應的制度，以加強我們的管理。這方面，三星奧克斯空調的“四制”辦事原則給我們樹立了榜樣，即“提倡一般性問題，必須三天內答覆制；複雜性問題，必須一星期內答覆制；未予解決的書面答覆制；延誤日期的20元一天罰款制。”事實證明，這樣做的好處是很大的。曾獲美國服務企業質量管理獎的瑞茲酒店，其Quattroporte創造了所謂的“1-10-100”服務法則，意思是服務失誤出現後，當場解決只要使企業支出一美元，但到第二天處理費用是10美元，再以後則會上升到100美元。 最後，培養一支訓練有素的職工隊伍。企業運作始於“人”，也終於“人”，人的問題佔企業問題的80%以上，我們要樹立員工第一的觀念，第一線員工是服務的化身，員工與顧客接觸程度最高，員工的行為會直接影響到顧客所感受到的服務品質，進而影響整個公司的信譽。我們要善待員工以善待顧客，服務卓越的公司有一句警語：那些不直接為顧客提供服務的人最好為做這種事的人提供服務，以此凝聚全體員工，推動顧客服務。因此員工的教育培訓就處在核心地位，教育的內容不在於機械的理論說教，而在於員工的心理建設，而訓練應著重於實踐，兩者缺一不可。只有這樣，我們才能慢慢培養起廣大顧客的忠誠度，使他們認同我們的服務理念:顧客第一，顧客至上。那麼，在未來的競爭中，我們將會有備無患，無往不勝