一、年終績效考核的基本內容
1.年終績效考核與月度、季度考核的區別
年終績效考核包含了被考核者的業績、態度、能力等多方面多-維度的內容，它與季度、月度績效考核的區別並不只是時間上的延伸。在季度、月度績效考核中，業績維度佔主要地位，而年終績效考核在考察工作業績的同時，也要關注被考察者的能力、工作態度兩方面。兩者在考核的目的、物件、內容和方式上都有明顯的區別。
考核目的
季度、月度績效考核。季度、月度績效考核的主要關注點在於個人的工作業績。業績維度在年終績效考核裡僅佔一定權重，這也是月度、季度績效考核與年終績效考核的最大差異點。
年終績效考核。年終績效考核的主要指導思想是回顧過去、審視現在以及展望未來。進行考核時，除業績維度之外，態度、能力維度都會被納入考核範圍，並且要佔到一定的比重。在年終績效考核時，一些組織會採用專門的評估方法，例如：對管理者的360度評估，對部門之間服務的質量、滿意度調查等。年度績效考核中，被測評者的能力與工作態度將會佔到一定比重。
考核物件
季度、月度考核。季度、月度考核的重點更多在人的層面上，在於對員工個體的考核。
年終績效考核。年終績效考核包含對部門的考核，而不僅僅是針對個人的考核。它的邏輯順序是從部門到個人、從上級到下級。停留在個體的考核，會因對考核標準、尺度把握的差異，導致整個考核系統出現不公平現象。在現代考核制度中，會涉及一個概念名詞——“二次考核”，它的邏輯是先部門再個人。這兩個維度的結合，才會構成評判年終員工獎金分配額度的指導依據。通常情況下，在對集團公司考核時，需要先考核其子公司;在對子公司考核時，先對其部門進行考核;在部門內部考核時，才會涉及個人層面上的考核。
考核內容
季度、月度考核。季度、月度考核的關注重點基本上是業績指標。
年終績效考核。年終績效考核的內容包括被考評者的能力、態度等。例如，對於管理者人員在對其能力考評之外和會對其態度、價值觀等進行考評。
考核方式
季度、月度考核。季度、月度考核是上級或更高級別的管理層對下級的評估、稽核。在對考核結果的運用方面，月度、季度考核的結果多作為對下一月度、季度工作計劃調整的依據。
年終績效考核。年終績效考核在評估時會開展大量評估會議，每個人的成績都是由小組評估得出，會大量涉及一個人的能力、態度等維度相關的內容。在年終績效考核組織設計時，對考核的方式需要進行深入探討，需要一定的納入考核方式，例如360°評估、服務態度的滿意度調查等，而不僅是業績分值的計算。因為業績分值的計算僅是整體考核方式中的一部分內容。在對考核結果的運用方面，年終績效考核，一方面作為年終獎金分配的標準，另一方面用於探討個人未來發展方向、個人發展計劃、IDP設計落實等問題。
年終績效考核與季度、月度考核的側重點各不相同，其內容、方式等都有所區別。
2.年終績效考核員工的三個方面
一般來說，年終績效考核依據的三個維度是業績、態度、能力。年終考評必須涵蓋這三方面，但三者的考核方式是完全不同的：業績維度主要是運用KPI進行考核，而態度與能力維度一般採用評估小組的形式進行考核。
業績維度
業績維度，即個人對公司業績的貢獻，包含數量、效率、品質、成本、時間和個人創新能力等。業績維度考核多透過KPI考核表單完成，業績指標的形式有KPI類指標和GS類指標。
一般而言，對業務能力的考評，需要從以下方面入手：
KPI(關鍵業績指標)。關鍵業績指標，就是對公司年度戰略目標有強支撐性的指標。所謂強支撐性指標，簡單來說就是它們之間有因果關係。該指標在操縱上有一定難度，內容結果上也可能產生爭議，但這部分指標可以體現出人力資源管理的專業水平。
總體來說，KPI指標的設計分解有多種方法：
第一，關鍵成功因素法。關鍵成功因素法，是指在公司目標確定後，對完成目標有細緻、周全、明確的計劃步驟。這是是最核心的一種方法，重點關注尋找因果聯絡。
第二，魚骨圖。目標確定後，要明確各個步驟之間的因果內在聯絡，將影響這個目標的因素考慮周全，例如：人員因素、裝置因素、方法因素、環境因素等。
第三，因果樹。因果樹與魚骨圖的原理基本一致。
第四，平衡計分卡。它與關鍵成功因素法最大的區別是，將需要考慮的因素固定。例如：企業要完成一個目標，需要從財務維度、客戶維度、內部流程維度以及員工成長維度四個維度考慮。各維度之間應該是強支撐的關係，不能孤立地提取指標。在平衡計分卡中有一種戰略地圖法，即畫出組織部門的戰略地圖，透過圖上關係提取具有強支撐力的指標，這樣才能保證正確的因果邏輯關係。從財務的維度而言，要想完成目標，或是增加收入，如老客戶花錢、新拓展市場;或是降低成本，這是兩大最基本的策略。從客戶的維度來講，客戶買東西大概有三方面原因，一是產品優質價低，二是客戶很忠誠，與客戶的關係好，三是自身的品牌形象。平衡計分卡的適用性有一定限制，例如，它不一定適合快速成長的中小型企業，或是快速成長期需要進行單點突破的企業。
第五，流程法。流程法主要強調節點控制，在研發等連續性作業的領域應用較多，如中小式化工企業、批次生產等。
總之，制定KPI時，應做到簡單為主，即保證其因果關係上的強支撐性。
一、年終績效考核的基本內容
1.年終績效考核與月度、季度考核的區別
年終績效考核包含了被考核者的業績、態度、能力等多方面多-維度的內容，它與季度、月度績效考核的區別並不只是時間上的延伸。在季度、月度績效考核中，業績維度佔主要地位，而年終績效考核在考察工作業績的同時，也要關注被考察者的能力、工作態度兩方面。兩者在考核的目的、物件、內容和方式上都有明顯的區別。
考核目的
季度、月度績效考核。季度、月度績效考核的主要關注點在於個人的工作業績。業績維度在年終績效考核裡僅佔一定權重，這也是月度、季度績效考核與年終績效考核的最大差異點。
年終績效考核。年終績效考核的主要指導思想是回顧過去、審視現在以及展望未來。進行考核時，除業績維度之外，態度、能力維度都會被納入考核範圍，並且要佔到一定的比重。在年終績效考核時，一些組織會採用專門的評估方法，例如：對管理者的360度評估，對部門之間服務的質量、滿意度調查等。年度績效考核中，被測評者的能力與工作態度將會佔到一定比重。
考核物件
季度、月度考核。季度、月度考核的重點更多在人的層面上，在於對員工個體的考核。
年終績效考核。年終績效考核包含對部門的考核，而不僅僅是針對個人的考核。它的邏輯順序是從部門到個人、從上級到下級。停留在個體的考核，會因對考核標準、尺度把握的差異，導致整個考核系統出現不公平現象。在現代考核制度中，會涉及一個概念名詞——“二次考核”，它的邏輯是先部門再個人。這兩個維度的結合，才會構成評判年終員工獎金分配額度的指導依據。通常情況下，在對集團公司考核時，需要先考核其子公司;在對子公司考核時，先對其部門進行考核;在部門內部考核時，才會涉及個人層面上的考核。
考核內容
季度、月度考核。季度、月度考核的關注重點基本上是業績指標。
年終績效考核。年終績效考核的內容包括被考評者的能力、態度等。例如，對於管理者人員在對其能力考評之外和會對其態度、價值觀等進行考評。
考核方式
季度、月度考核。季度、月度考核是上級或更高級別的管理層對下級的評估、稽核。在對考核結果的運用方面，月度、季度考核的結果多作為對下一月度、季度工作計劃調整的依據。
年終績效考核。年終績效考核在評估時會開展大量評估會議，每個人的成績都是由小組評估得出，會大量涉及一個人的能力、態度等維度相關的內容。在年終績效考核組織設計時，對考核的方式需要進行深入探討，需要一定的納入考核方式，例如360°評估、服務態度的滿意度調查等，而不僅是業績分值的計算。因為業績分值的計算僅是整體考核方式中的一部分內容。在對考核結果的運用方面，年終績效考核，一方面作為年終獎金分配的標準，另一方面用於探討個人未來發展方向、個人發展計劃、IDP設計落實等問題。
年終績效考核與季度、月度考核的側重點各不相同，其內容、方式等都有所區別。
2.年終績效考核員工的三個方面
一般來說，年終績效考核依據的三個維度是業績、態度、能力。年終考評必須涵蓋這三方面，但三者的考核方式是完全不同的：業績維度主要是運用KPI進行考核，而態度與能力維度一般採用評估小組的形式進行考核。
業績維度
業績維度，即個人對公司業績的貢獻，包含數量、效率、品質、成本、時間和個人創新能力等。業績維度考核多透過KPI考核表單完成，業績指標的形式有KPI類指標和GS類指標。
一般而言，對業務能力的考評，需要從以下方面入手：
KPI(關鍵業績指標)。關鍵業績指標，就是對公司年度戰略目標有強支撐性的指標。所謂強支撐性指標，簡單來說就是它們之間有因果關係。該指標在操縱上有一定難度，內容結果上也可能產生爭議，但這部分指標可以體現出人力資源管理的專業水平。
總體來說，KPI指標的設計分解有多種方法：
第一，關鍵成功因素法。關鍵成功因素法，是指在公司目標確定後，對完成目標有細緻、周全、明確的計劃步驟。這是是最核心的一種方法，重點關注尋找因果聯絡。
第二，魚骨圖。目標確定後，要明確各個步驟之間的因果內在聯絡，將影響這個目標的因素考慮周全，例如：人員因素、裝置因素、方法因素、環境因素等。
第三，因果樹。因果樹與魚骨圖的原理基本一致。
第四，平衡計分卡。它與關鍵成功因素法最大的區別是，將需要考慮的因素固定。例如：企業要完成一個目標，需要從財務維度、客戶維度、內部流程維度以及員工成長維度四個維度考慮。各維度之間應該是強支撐的關係，不能孤立地提取指標。在平衡計分卡中有一種戰略地圖法，即畫出組織部門的戰略地圖，透過圖上關係提取具有強支撐力的指標，這樣才能保證正確的因果邏輯關係。從財務的維度而言，要想完成目標，或是增加收入，如老客戶花錢、新拓展市場;或是降低成本，這是兩大最基本的策略。從客戶的維度來講，客戶買東西大概有三方面原因，一是產品優質價低，二是客戶很忠誠，與客戶的關係好，三是自身的品牌形象。平衡計分卡的適用性有一定限制，例如，它不一定適合快速成長的中小型企業，或是快速成長期需要進行單點突破的企業。
第五，流程法。流程法主要強調節點控制，在研發等連續性作業的領域應用較多，如中小式化工企業、批次生產等。
總之，制定KPI時，應做到簡單為主，即保證其因果關係上的強支撐性。