1、聚焦戰略層層分解原則

從上至下層層分解公司經營目標和戰略，將員工、部門與公司的目標和戰略統一起來。避免企業出現業績大幅下滑，員工考核普遍優秀的情況。

2、少而精原則

遵循20/80原理。避免什麼都想考，最後什麼都考不好。必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

3、平衡原則

(1)指標平衡。過程與結果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。以結果性指標為主、過程性指標為輔的指標體系。沒有良好的過程管控，就不會有最終想要的結果；財務與非財務相平衡（利潤率與關鍵崗位人才流失率）。組織注意財務業績的同時，必須透過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力；短期與長期平衡（淨利潤增長率與人力資源）。例如資訊化投入會帶來當期利潤下滑，但是對公司長遠發展會非常有利的。

(2)各方利益平衡。關於職能部門與業務部門之間的考核分配問題是很多企業中爭執很久的問題，原因就是各個部門之間利益如何分配。績效考核應有效平衡各方面的利益，否則某一個部門或群體牴觸績效考核，導致考核難以推行。

4、公司利益優先原則

以公司總體利益優先。避免出現公司持續虧順，但員工不斷增加薪酬待遇的現象。因此，從績效考核的機制設計上，應將個人收入分配不僅與本人關聯，還應該與公司績效有效關聯；部門利益與公司績效有效關聯。

5、SMART原則

s即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；m即measurable，代表可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；a即attainable，代表可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；r即relevant，代表相關性，指實現此目標與其他目標的關聯情況；t即time－based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。