對於這個問題我也不是很瞭解，剛才查了查基本上需要這幾個步驟希望可以幫助到你

1.審查企業或部門階段的目標

2.明確具體的工作計劃

3.根據所要做的計劃確定所需的產品\

4.然後查詢產品相應的價格與數量進行

5.彙總。

6.提交匯總

採購預算是指採購部門在一定計劃期間（年度、季度或月度）編制的材料採購的用款計劃。

公司的採購主要分四類，一是原料，二是輔料，三是裝置及備品備件，四是易耗品。原料的採購受到渠道和國家計劃的影響，雖然佔公司採購的90%，但是實際需要採購部門進行獨立採購的部分很小；採購部門的精力主要在於處理輔料和裝置等。

比如，某公司年底進入關賬週期後，要求各部門迅速處理有關單據，於是發現一些採購尤其是備品備件的供應商有了新增，價格也有所上升，同時伴隨著付款方式的改變。根據瞭解，主要是有幾個專案維修同時開展，因為年底工人需要回家過年，想趕在春節前維修完畢，一些採購趕了工期導致的。從這個方面看，採購預算的重要性就體現出來了。

採購預算取決於經營預算，備品備件的採購是根據裝置部門的修理計劃編制的，根本源頭不在採購部門。但是由於採購臨時任務增加導致採購預算變更，成本會發生較大變化。

一、採購預算的編制

預算的編制步驟一般分為以下幾步：

1．審查企業以及部門的戰略目標；

2．制定明確的工作計劃；

3．確定所需的資源；

4．提出準確的預算數字；

5．彙總；

6．提交預算。

二、採購預算變更

（一）主要體現在三個方面

1．過分關注“交貨期”：臨時採購基本是緊急採購，採購的交貨期成了採購的第一因素，質量、價格等退到次要地位。日常的供應商往往無法保證供貨週期或者供貨質量，這就帶來了採購成本的直接上升，後期可能還會有維護成本上升的問題。

2．導致“腐敗”發生：在緊急採購中，往往會採取例外管理的原則，許多約束和監管流程往往失去作用，有時候甚至會有事後補辦手續的現象出現。這些會“創造”一些機會給採購人員犯錯誤。

3．破壞內控制度：由於例外管理的情況，使得這些採購的效率比較高，會在經辦人和管理層造成一些不好的例子，覺得下次採購也可以這樣操作，慢慢的內控就會淪為形式。

（二）影響因素

1．年度銷售計劃。除非市場出現供不應求的狀況，否則企業年度的經營計劃多以銷售計劃為起點；而銷售計劃的擬訂，又受到銷售預測的影響。銷售預測的決定因素，包括外界的不可控制因素，如國內經濟發展情況（GDP、失業率、物價、利率）、人口增長、政治體制、文化及社會環境、技術發展、競爭者狀況等；以及內部的可控制因素，如財務狀況、技術水平、廠房裝置、原材料供應情況人力資源及企業聲譽等。

2．年度生產計劃。一般而言，生產計劃根源於銷售計劃，若銷售計劃過於樂觀，將使產量變成存貨，造成企業的財務負載；反之，過度保守的銷售計劃將使產量不足以供應顧客所需，喪失了創造財富的機會。因此，生產計劃常常因為銷售人員對市場的需求量估計失當，造成生產計劃朝令夕改，也使得采購計劃與預算常常調整修改，物料供需長期處於失衡狀態。

3．庫存量管制卡。由於應該採購數量必須扣除庫存數量，因此，存管制卡記載是否正確，將是影響採購計劃準確性的因素之一。這包括實際物料與賬目是否一致，以及物料庫存量是否全為優良品。若賬目上數量與倉庫架臺上的數量不符；或存量中並非全數皆為規格正確的材料，這將使倉儲的數量低於實際上的可取數量，所以採購計劃中的應該採購數量將會偏低。

4．用料清單。企業中，特別是在高科技行業中，產品工程變更層出不窮，致使用料清單難以做出及時的反應與修訂，以致根據產量計算出來的物料需求數量與實際的使用量或規格不盡相符，造成採購數量過或不及，物料規格過時或不易購得。因此採購計劃的準確性，必須依賴最新、最準確的用料清單。

5．生產效率。生產效率的高低使預計的物料需求量與實際的耗用量產生誤差。產品的生產效率降低，會使原材料的單位耗用量提高，而使採購計劃中的數量不能滿足生產所需。過低的產出率，也會導致經常進行修改作業從而使得零元件的損耗超出正常需用量。所以，當生產效率有降低趨勢時，採購計劃必須將此額外的耗用率計算進去，才不會發生原材料的短缺現象。

6．物料標準成本的設定。在編定採購預算時，因對將來擬訂採購物料的價格不易預測，故多以標準成本替代。若此標準成本的設定，缺乏以過去的採購資料作為依據，也沒有工程人員嚴密準確的計算其原料、人工及製造費用等組合或生產的總成本，則其正確性充滿疑問。因此，標準成本與實際購入價格的差額，即是採購預算正確性的評估指標。

三、解決辦法

1．改革業績評估方式

為了鼓勵部門提交更具挑戰性的預算報告，有必要對業績評估方式進行一些小小的修改。企業的預算規劃是在戰略目標框架之內提出的，在從設定目標到提交預算這連續的動態過程中，不但要仔細審查影響預算實現的內部不可控因素，還要詳細研究外部不可控因素，並進一步識別出影響預算實現的關鍵成功因素。

對這些因素有了初步的認識後，不論是基層管理者，還是高層決策人員都應當以積極的心態，以切合實際的態度，制定出實事求是的假設條件，這些假設條件要清楚無誤地以書面形式記錄下來，並呈交給各相關人員，尤其是人力資源部門，從而使人力資源部門明確認識到哪些是可控因素，哪些是不可控因素。對於那些不可控因素，人力資源部門在進行業績評估時，必須有這方面的考慮，並向管理者提出建議。積極合理的假設將會使人力資源部做出正確的評估報告，解決部門主管績效評估的後顧之憂，這就等於解開了束縛他們手腳的麻繩，使他們能夠大顯身手。

2．採取合理的預算形式

如果問一位企業的總經理，利潤和現金流哪個更重要，你認為他會怎麼回答？每一位明智的決策者都知道，現金流對於企業來說是最重要的，它是企業脈管中流淌的鮮血，時時都有新鮮血液的流動才能使組織充滿青春活力。因此，企業內部各部門所採用的預算形式應把重點放在現金流而不是收入和利潤上。當然，最佳的預算形式最終還是取決於組織的具體目標。

3．建立趨勢模型

預算講述的是未來，所有代表期望行為的數字都是估計值，提供的應是代表收入和支出的最有可能發生的情況數字預報。為了確保這些數字的最大價值，應當建立一個趨勢模型，模型的建立可以對組織期望的產出有完善的規劃和清晰的檔案。模型以直接資料資料為基礎，具有時間敏感性，能夠反映服務和產品需求的變化。使用這一方法，要求企業內部擁有完備的統計資料，掌握歷史資料。

4．用滾動預算的方法

企業經營是一個連續不斷的過程，只是為了使用方便才在時間上對它們進行了硬性分割。為了能夠使預算與實際過程更加緊密地聯合在一起，採用滾動預算的方法，在制定這一期預算的時候根據實際情況同時對後面幾期的業務進行預算，能夠保證企業活動在預算上的連續性。

預算活動的滾動性和對細節的強調，要求各個部門的管理人員應投入大量精力，緊密高效地開展工作。工作過程可以採取分兩步走的方式：第一步是整體思考，要求管理者從總體戰略出發，勾畫出預算的框架，制定出必要的行動方案，如果預算結果出現偏差要及時修改；第二步進入細化階段，管理者為每一部門制定最終預算的細節，並確保其被每一部門所接受。無論是何種型別的預算，只要滿足了上面的要求都可以最大程度地發揮其潛能，保障組織計劃的順利實施。