Objectives and Key Results，簡稱OKR，翻譯成中文叫“目標與關鍵結果”。我們知道，在公司裡面，制定一個目標或許是非常簡單的事情，但是如何有效執行該目標才是最重要、最困難的事。OKR就是一種講述如何執行目標的管理方法。
杜爾的書裡面講到，OKR最早是20世紀70年代在英特爾公司開展推行的。作者有幸參與了公司幾次重大專案的落地開展，深刻感受到OKR在其中發揮的巨大作用。後來作者加入風投公司，並且投資了剛剛創業的谷歌公司，把OKR的工作方法向拉里·佩奇和謝爾蓋·布林（谷歌的兩位創始人）做了介紹，受到兩人的歡迎，隨後在谷歌進行推廣。“OKR幫助我們實現了10倍速增長，幫助我們把整合全球資訊這一偉大使命變得觸手可及”，佩奇如此評價道。
那麼OKR這種方法到底有何獨到之處？
OKR的核心在於：聚焦全部力量，做最重要的事。
因此，OKR的第一步是設立一個目標，這個目標是最優先、最重要的事。比如可以按照月度、季度、年度這樣的週期去設定目標，每個週期設定的目標最多隻要3-5個，然後針對每個目標制定3-5個關鍵結果。這些關鍵結果必須能夠用資料量化，非常明確而且有時間限制，到了什麼時間節點，必須要達到什麼樣的結果。
比如書中提到一個例子：
OKR第二步是團隊協作與目標分解。
所謂目標分解，就是上一層級的關鍵結果就是下一層級的目標。比如公司制定整個公司的目標和關鍵結果。各個部門把關鍵結果當成自己的目標，再做進一步的關鍵結果；每個員工把本部門的關鍵結果當成自己的工作目標，然後制定自己的關鍵結果。層層分解，直到每個員工理解公司整體的目標，同時把自己工作的方向和內容與公司目標保持一致。這是從上到下的目標分解維度。但只這樣做還不夠，員工會覺得這是被分配的目標，自己沒有選擇權，參與度自然也不會高。因此，除了從上到下的分解目標，還應當讓部門和員工自己設定目標，也就是從下到上的反饋。管理層應當綜合考量公司的目標和員工的目標，兩者相互協調，最終實現共贏。因此，在OKR實施的第一步中也提到了，設定的目標數量不止一個，不能只考慮上級的目標，還要考慮下級自己提出的目標。因為任何一方提出的目標，有可能是偏激的，可能不利於業務整體的發展。比如公司管理層把開拓市場當做目標，開拓市場可能要犧牲利潤，可能犧牲客戶體驗，所以這個目標要與其他目標結合在一起，形成一個平衡的目標體系。
不管是從上到下，還是從下到上，這是一種垂直的分解。同時還要關注橫向的聯絡，即部門之間的協作。完成一專案標，不可能每個部門單打獨鬥，需要進行橫向的關聯和協作。所以部門制定目標的時候，應當與其他部門的目標相互協調，讓大家的目標能夠往一個方向發展。
OKR第三步是責任追蹤，即反饋。
要定期檢查目標和關鍵結果的進度，同時及時糾正目標，一旦發現目標不合理，就應該及時刪除，同時告知與該目標有關的部門和個人。鼓勵員工每週與管理層之間進行一對一的OKR會議，討論OKR實施的進展。OKR週期結束後，要對整個OKR進行考核和分析總結，看一下各個目標的實現程度，同時讓每個員工自己對目標與結果進行評估和總結。對於做的比較好的員工要進行表彰和獎勵，這是一種正向的反饋。
目標並非100%完成才算是成功，谷歌70%目標達成就算是可以的了。所以如果某個目標100%達成，要考慮是不是這個目標定的太低了，達成一個低難度目標並不是一件令人開心的事。所以OKR的最後一步是制定一些高難度目標，或者叫膽大包天的目標，這樣的目標不必100%達成，但是卻可以指引我們往這個方向奮鬥。
在實施OKR的過程中，持續性的績效管理貫穿始終，要求管理者與員工更多的溝通交流，瞭解員工的真實想法，為他們提供幫助。採用多維度考核員工的績效，不單單是使用OKR的指標資料。
Objectives and Key Results，簡稱OKR，翻譯成中文叫“目標與關鍵結果”。我們知道，在公司裡面，制定一個目標或許是非常簡單的事情，但是如何有效執行該目標才是最重要、最困難的事。OKR就是一種講述如何執行目標的管理方法。
杜爾的書裡面講到，OKR最早是20世紀70年代在英特爾公司開展推行的。作者有幸參與了公司幾次重大專案的落地開展，深刻感受到OKR在其中發揮的巨大作用。後來作者加入風投公司，並且投資了剛剛創業的谷歌公司，把OKR的工作方法向拉里·佩奇和謝爾蓋·布林（谷歌的兩位創始人）做了介紹，受到兩人的歡迎，隨後在谷歌進行推廣。“OKR幫助我們實現了10倍速增長，幫助我們把整合全球資訊這一偉大使命變得觸手可及”，佩奇如此評價道。
那麼OKR這種方法到底有何獨到之處？
OKR的核心在於：聚焦全部力量，做最重要的事。
因此，OKR的第一步是設立一個目標，這個目標是最優先、最重要的事。比如可以按照月度、季度、年度這樣的週期去設定目標，每個週期設定的目標最多隻要3-5個，然後針對每個目標制定3-5個關鍵結果。這些關鍵結果必須能夠用資料量化，非常明確而且有時間限制，到了什麼時間節點，必須要達到什麼樣的結果。
比如書中提到一個例子：
OKR第二步是團隊協作與目標分解。
所謂目標分解，就是上一層級的關鍵結果就是下一層級的目標。比如公司制定整個公司的目標和關鍵結果。各個部門把關鍵結果當成自己的目標，再做進一步的關鍵結果；每個員工把本部門的關鍵結果當成自己的工作目標，然後制定自己的關鍵結果。層層分解，直到每個員工理解公司整體的目標，同時把自己工作的方向和內容與公司目標保持一致。這是從上到下的目標分解維度。但只這樣做還不夠，員工會覺得這是被分配的目標，自己沒有選擇權，參與度自然也不會高。因此，除了從上到下的分解目標，還應當讓部門和員工自己設定目標，也就是從下到上的反饋。管理層應當綜合考量公司的目標和員工的目標，兩者相互協調，最終實現共贏。因此，在OKR實施的第一步中也提到了，設定的目標數量不止一個，不能只考慮上級的目標，還要考慮下級自己提出的目標。因為任何一方提出的目標，有可能是偏激的，可能不利於業務整體的發展。比如公司管理層把開拓市場當做目標，開拓市場可能要犧牲利潤，可能犧牲客戶體驗，所以這個目標要與其他目標結合在一起，形成一個平衡的目標體系。
不管是從上到下，還是從下到上，這是一種垂直的分解。同時還要關注橫向的聯絡，即部門之間的協作。完成一專案標，不可能每個部門單打獨鬥，需要進行橫向的關聯和協作。所以部門制定目標的時候，應當與其他部門的目標相互協調，讓大家的目標能夠往一個方向發展。
OKR第三步是責任追蹤，即反饋。
要定期檢查目標和關鍵結果的進度，同時及時糾正目標，一旦發現目標不合理，就應該及時刪除，同時告知與該目標有關的部門和個人。鼓勵員工每週與管理層之間進行一對一的OKR會議，討論OKR實施的進展。OKR週期結束後，要對整個OKR進行考核和分析總結，看一下各個目標的實現程度，同時讓每個員工自己對目標與結果進行評估和總結。對於做的比較好的員工要進行表彰和獎勵，這是一種正向的反饋。
目標並非100%完成才算是成功，谷歌70%目標達成就算是可以的了。所以如果某個目標100%達成，要考慮是不是這個目標定的太低了，達成一個低難度目標並不是一件令人開心的事。所以OKR的最後一步是制定一些高難度目標，或者叫膽大包天的目標，這樣的目標不必100%達成，但是卻可以指引我們往這個方向奮鬥。
在實施OKR的過程中，持續性的績效管理貫穿始終，要求管理者與員工更多的溝通交流，瞭解員工的真實想法，為他們提供幫助。採用多維度考核員工的績效，不單單是使用OKR的指標資料。