我們在做績效考核之前，必須對什麼是績效考核、績效考核考什麼、怎麼做績效考核、誰來做績效考核、績效考核的結果怎麼運用這樣五個問題做出認真細緻的回答。 只有回答清楚了上述問題，我們的績效考核才能始終走在正確的道路上。
第一問：什麼是績效考核?
要回答什麼是績效考核，就必須首先弄清楚什麼是績效管理，因為績效考核只是績效管理的一個階段，一個環節，離開績效管理談考核，無異於緣木求魚，捨本逐末。
那麼，什麼是績效管理呢?
績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，然後透過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理透過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。
總結一句話，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。
一個完善的績效管理體系具備下列五個流程：
1.設定績效管理的目標;
2.持續不斷的溝透過程;
3.記錄員工的績效表現，形成管理文件;
4.績效考評;
5.績效管理體系的診斷和提高;
因此，我們可以看出，績效考核只是績效管理的一箇中間環節，絕對不是全部。
績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策(晉升、解僱、加薪、獎金)、績效管理體系的完善和提高等提供依據。
第二問：績效考核考什麼?
這個問題看似簡單，管理者都能回答，考核員工表現，但至於考核員工哪些表現，這些表現怎麼界定才更為實際和有效，卻少有管理者能夠回答。
這就是中國各公司績效考核的現狀。
績效管理提倡考核的公平性，提倡考核促進員工之間的競爭，激發員工計程車氣，但是，這樣的考核手段卻使得員工計程車氣不斷在衰竭，根本體現不出什麼公平和公正，暗箱操作仍然在大行其道。
每個員工的工作是不同，職責和許可權也是不同的，不同工作的員工怎麼能考核一樣的內容呢?
所以，考核還是得從員工的工作出發，從員工的職務說明書出發，員工做的什麼工作就考核什麼內容，員工的任務是什麼就考核什麼，管理者提倡的什麼就考核什麼，只有如此，績效考核才能真正落到實處，真正有針對性地起作用。
考核應從以下幾點出發：
1.公司的遠景、戰略和任務;
2.員工的職務說明書;
3.員工本身的本身的知識、技能和經驗水平;
4.員工以前的績效表現;
5.員工本人的發展慾望;
6.管理者對員工的期望;
7.公司為員工規劃的職業道路;
根據以上幾點，管理者和員工共同設定績效目標，這個目標就是我們以後要考核的依據，考核就是考核目標的完成情況。惟有如此，才能做到提倡什麼考核什麼，標準是什麼就按什麼標準考核，才能使考核真正產生效果，幫助員工正確認識自己，提高績效。
所以，在績效考核目標中，管理者應就以下問題達成一致：
1.員工應該做什麼工作?
2.工作應該做得多好?
3.為什麼做這些工作?
4.什麼時候應該完成這些工作?
5.為完成這些工作，要得到哪些支援，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓?
6.自己能為員工提供什麼樣的支援與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?
這個績效目標既是未來進行績效考核的依據，也是管理者對員工進行績效管理的基礎，其重要性不言而喻。
第三問：怎麼做績效考核?
通常，績效考核主要用於五個個目的：
考察公司績效管理體系的有效性;
決定漲薪的幅度;
決定員工的培訓;
決定員工的離職;
考察員工的表現決定晉升。
這裡，1-3項一般一年的績效考核即可以做出相關的決策，因此，關於漲薪、培訓與績效管理體系的診斷的考核一般以一年一次為適宜。而員工的解僱和職位的晉升則需要較長一段時間的考察，你不可能一次考核就能決定員工的晉升與解僱，最少要經過兩次以上的考核，所以關於晉升與解決的考核一般以兩年期為適宜。
具體到操作層面，就是依據前述的績效目標進行考核，目標與標準是考核的唯一依據，完成的怎樣就怎樣，沒有再多的人情與主觀的判斷，只有標準。
第四問：誰來考核?
關於這個問題，不同的人有不同的觀點，前一段時間流行全方位考核法，即只要是和員工接觸的人都是該員工的考核人，包括經理、同事，下屬，合作伙伴、客戶等。持這個觀點的人認為透過這樣全方位的考核一定能全面而細緻地考核一個員工，做出更為公正的評價。
但是其實儘管看起來好象這些人能從員工的各個側面來考核員工，比較全面周到。但是，我們說績效考核考核的是員工的工作和目標，而這些人往往很難都能知道員工的目標是什麼，既使知道也很難保證完全理解，完全去全面觀察員工的工作。
所以，還是主張採用經理考核直接下屬的辦法，因為經理是員工的第一責任人，最能直接全面觀察到員工的工作，同時也能與員工保持著持續的績效溝通，幫助員工設定績效目標，並能持續輔導員工提高業績。因此，員工的直接上級最有資格對員工進行考核。
有人可能懷疑經理一個人進行考核的公平性，的確，一個人考核有其缺陷和不足，沒有監督，容易產生主觀隨意性。為了消除這種可能，我們請人力資源部或總經理對績效考核的結果進行稽核複議，使績效考核結果得到二次確認。
第五問：績效考核的結果怎麼運用?
主要有兩個大的方面：一是為績效管理體系的診斷和提高提供依據;一是為相關人事決策(漲薪、培訓、晉升、解僱等)提供依據。
績效管理的主要目的是促進員工提高業績，使員工的努力和企業的目標一致，最終實現企業管理的良性迴圈和企業效益的增長，因此，績效考核把應該幫助提高員工的績效能力放在第一位，其次才是漲薪、培訓等問題。
因此，我們主張把績效溝通與薪酬的溝通分開，先進行員工績效問題的溝通，幫助員工找出存在的不足和缺陷，提供建設性的建議，幫助員工理清未來努力的方向。然後才是有關薪酬問題的溝通，將公司的決策書面的形式通知員工，並與員工進行溝通。
對教育行業教師隊伍來說，績效考評應當包括業績考評、能力考評和態度考評。 業績考評是對教師承擔崗位工作的成果所進行的評定和估價;能力考評是依據崗位說明書規定的崗位要求，考評教師在崗位工作過程中顯示和發揮出來的能力;態度考評的重點是考核教師工作的認真度、責任度，工作的努力程度，是否有幹勁、有熱情，是否忠於職守，是否服從命令等。
教師的績效優劣具有多因性，受教師的激勵、技能、環境和機會等主、客觀因素影響，需要沿多個緯度去分析和考評。
同時，教師的績效還具有動態性，即績效隨著時間的推移會發生變化。管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待教師的績效，應該全面的、發展的、多角度的考察教師的績效，力戒片面和僵化，保證績效考核的準確性與公正性。
每個教師都希望自己的業績得到公正、公平的評價，使自己的貢獻得到認可，績效考評的公開、公平、公正性直接影響到考評的效果和教師的認可度，學校應實現教師評價的公開化，進行上下級直接對話，面對面地溝通，藉此取得教師們的認同，使科學的績效評價管理得以進行。
依據教師職業特點，教師的績效考核可以採取“360度”考評方式，多角度、多渠道地收集資訊資料，對教師工作進行客觀、公正、準確地判斷：
1.上級考評
被考評者的上級主管，對被考評者承擔著直接的領導、管理與監督責任，對下屬人員比較熟悉瞭解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，可佔60%。
2.同事考評
同事與被考評者共同處事，密切聯絡，相互協作，相互配合，比被考評者的上級主管更能清楚地瞭解被考評者，對其潛質、工作能力、工作態度和工作業績瞭如指掌，但他們在參與考評時，常受人際關係狀況的影響，所以在績效管理中，同事考評一般控制在10%左右，不宜過大。
3.家長考評
家長對被考評教師的工作作風、行為方式、工作態度有比較深入的瞭解，且有獨特的觀察視角，但他們對被考評教師容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏客觀公正性，所以家長的評定結果在總體評價中，一般控制在10%左右。
4.自我考評
被考評者對自己的績效進行自我考評，能充分調動被考評者的積極性，特別是對那些以“實現自我”為目標的教師更顯重要。但由於自我考評容易受到個人的多種因素的影響，使其有一定的侷限性，所以其在總體評價中，一般控制在10%左右。
5.學生考評
學生和教師朝夕相處，對老師的一言一行有親身的感受，但由於學生易把現實與想象混淆等心智特點，使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。在實際考評中，採用學生考評要慎重，一般不超過10%。
同時，上下級之間面談，能夠更全面地瞭解教師的態度和感受，從而加深了雙方的溝通和了解。在考評結果反饋給教師的過程中，管理者應，當堅持面談的針對性、真實性和及時性，掌握績效面談的技巧，選擇確定有理、有利、有節的面談策略，依據教師的個性特點以及心理承受能力，採用靈活多變、因人而異的績效面談方式，循循善誘，使教師明白其工作中的優缺點，鼓勵教師自己發現和分析問題，實現“自己解放自己”。即使有些問題難以達成共識，也應當允許教師保留自己的意見。
總之，績效面談是績效管理極為重要的環節，應該充分發揮面談的作用，實現績效管理的公開化。使其發現自身的差距，糾正錯誤，彌補不足，以積極的心態對待過去，滿懷信心地面對未來，努力工作。
我們在做績效考核之前，必須對什麼是績效考核、績效考核考什麼、怎麼做績效考核、誰來做績效考核、績效考核的結果怎麼運用這樣五個問題做出認真細緻的回答。 只有回答清楚了上述問題，我們的績效考核才能始終走在正確的道路上。
第一問：什麼是績效考核?
要回答什麼是績效考核，就必須首先弄清楚什麼是績效管理，因為績效考核只是績效管理的一個階段，一個環節，離開績效管理談考核，無異於緣木求魚，捨本逐末。
那麼，什麼是績效管理呢?
績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，然後透過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理透過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。
總結一句話，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。
一個完善的績效管理體系具備下列五個流程：
1.設定績效管理的目標;
2.持續不斷的溝透過程;
3.記錄員工的績效表現，形成管理文件;
4.績效考評;
5.績效管理體系的診斷和提高;
因此，我們可以看出，績效考核只是績效管理的一箇中間環節，絕對不是全部。
績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策(晉升、解僱、加薪、獎金)、績效管理體系的完善和提高等提供依據。
第二問：績效考核考什麼?
這個問題看似簡單，管理者都能回答，考核員工表現，但至於考核員工哪些表現，這些表現怎麼界定才更為實際和有效，卻少有管理者能夠回答。
這就是中國各公司績效考核的現狀。
績效管理提倡考核的公平性，提倡考核促進員工之間的競爭，激發員工計程車氣，但是，這樣的考核手段卻使得員工計程車氣不斷在衰竭，根本體現不出什麼公平和公正，暗箱操作仍然在大行其道。
每個員工的工作是不同，職責和許可權也是不同的，不同工作的員工怎麼能考核一樣的內容呢?
所以，考核還是得從員工的工作出發，從員工的職務說明書出發，員工做的什麼工作就考核什麼內容，員工的任務是什麼就考核什麼，管理者提倡的什麼就考核什麼，只有如此，績效考核才能真正落到實處，真正有針對性地起作用。
考核應從以下幾點出發：
1.公司的遠景、戰略和任務;
2.員工的職務說明書;
3.員工本身的本身的知識、技能和經驗水平;
4.員工以前的績效表現;
5.員工本人的發展慾望;
6.管理者對員工的期望;
7.公司為員工規劃的職業道路;
根據以上幾點，管理者和員工共同設定績效目標，這個目標就是我們以後要考核的依據，考核就是考核目標的完成情況。惟有如此，才能做到提倡什麼考核什麼，標準是什麼就按什麼標準考核，才能使考核真正產生效果，幫助員工正確認識自己，提高績效。
所以，在績效考核目標中，管理者應就以下問題達成一致：
1.員工應該做什麼工作?
2.工作應該做得多好?
3.為什麼做這些工作?
4.什麼時候應該完成這些工作?
5.為完成這些工作，要得到哪些支援，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓?
6.自己能為員工提供什麼樣的支援與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?
這個績效目標既是未來進行績效考核的依據，也是管理者對員工進行績效管理的基礎，其重要性不言而喻。
第三問：怎麼做績效考核?
通常，績效考核主要用於五個個目的：
考察公司績效管理體系的有效性;
決定漲薪的幅度;
決定員工的培訓;
決定員工的離職;
考察員工的表現決定晉升。
這裡，1-3項一般一年的績效考核即可以做出相關的決策，因此，關於漲薪、培訓與績效管理體系的診斷的考核一般以一年一次為適宜。而員工的解僱和職位的晉升則需要較長一段時間的考察，你不可能一次考核就能決定員工的晉升與解僱，最少要經過兩次以上的考核，所以關於晉升與解決的考核一般以兩年期為適宜。
具體到操作層面，就是依據前述的績效目標進行考核，目標與標準是考核的唯一依據，完成的怎樣就怎樣，沒有再多的人情與主觀的判斷，只有標準。
第四問：誰來考核?
關於這個問題，不同的人有不同的觀點，前一段時間流行全方位考核法，即只要是和員工接觸的人都是該員工的考核人，包括經理、同事，下屬，合作伙伴、客戶等。持這個觀點的人認為透過這樣全方位的考核一定能全面而細緻地考核一個員工，做出更為公正的評價。
但是其實儘管看起來好象這些人能從員工的各個側面來考核員工，比較全面周到。但是，我們說績效考核考核的是員工的工作和目標，而這些人往往很難都能知道員工的目標是什麼，既使知道也很難保證完全理解，完全去全面觀察員工的工作。
所以，還是主張採用經理考核直接下屬的辦法，因為經理是員工的第一責任人，最能直接全面觀察到員工的工作，同時也能與員工保持著持續的績效溝通，幫助員工設定績效目標，並能持續輔導員工提高業績。因此，員工的直接上級最有資格對員工進行考核。
有人可能懷疑經理一個人進行考核的公平性，的確，一個人考核有其缺陷和不足，沒有監督，容易產生主觀隨意性。為了消除這種可能，我們請人力資源部或總經理對績效考核的結果進行稽核複議，使績效考核結果得到二次確認。
第五問：績效考核的結果怎麼運用?
主要有兩個大的方面：一是為績效管理體系的診斷和提高提供依據;一是為相關人事決策(漲薪、培訓、晉升、解僱等)提供依據。
績效管理的主要目的是促進員工提高業績，使員工的努力和企業的目標一致，最終實現企業管理的良性迴圈和企業效益的增長，因此，績效考核把應該幫助提高員工的績效能力放在第一位，其次才是漲薪、培訓等問題。
因此，我們主張把績效溝通與薪酬的溝通分開，先進行員工績效問題的溝通，幫助員工找出存在的不足和缺陷，提供建設性的建議，幫助員工理清未來努力的方向。然後才是有關薪酬問題的溝通，將公司的決策書面的形式通知員工，並與員工進行溝通。
對教育行業教師隊伍來說，績效考評應當包括業績考評、能力考評和態度考評。 業績考評是對教師承擔崗位工作的成果所進行的評定和估價;能力考評是依據崗位說明書規定的崗位要求，考評教師在崗位工作過程中顯示和發揮出來的能力;態度考評的重點是考核教師工作的認真度、責任度，工作的努力程度，是否有幹勁、有熱情，是否忠於職守，是否服從命令等。
教師的績效優劣具有多因性，受教師的激勵、技能、環境和機會等主、客觀因素影響，需要沿多個緯度去分析和考評。
同時，教師的績效還具有動態性，即績效隨著時間的推移會發生變化。管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待教師的績效，應該全面的、發展的、多角度的考察教師的績效，力戒片面和僵化，保證績效考核的準確性與公正性。
每個教師都希望自己的業績得到公正、公平的評價，使自己的貢獻得到認可，績效考評的公開、公平、公正性直接影響到考評的效果和教師的認可度，學校應實現教師評價的公開化，進行上下級直接對話，面對面地溝通，藉此取得教師們的認同，使科學的績效評價管理得以進行。
依據教師職業特點，教師的績效考核可以採取“360度”考評方式，多角度、多渠道地收集資訊資料，對教師工作進行客觀、公正、準確地判斷：
1.上級考評
被考評者的上級主管，對被考評者承擔著直接的領導、管理與監督責任，對下屬人員比較熟悉瞭解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，可佔60%。
2.同事考評
同事與被考評者共同處事，密切聯絡，相互協作，相互配合，比被考評者的上級主管更能清楚地瞭解被考評者，對其潛質、工作能力、工作態度和工作業績瞭如指掌，但他們在參與考評時，常受人際關係狀況的影響，所以在績效管理中，同事考評一般控制在10%左右，不宜過大。
3.家長考評
家長對被考評教師的工作作風、行為方式、工作態度有比較深入的瞭解，且有獨特的觀察視角，但他們對被考評教師容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏客觀公正性，所以家長的評定結果在總體評價中，一般控制在10%左右。
4.自我考評
被考評者對自己的績效進行自我考評，能充分調動被考評者的積極性，特別是對那些以“實現自我”為目標的教師更顯重要。但由於自我考評容易受到個人的多種因素的影響，使其有一定的侷限性，所以其在總體評價中，一般控制在10%左右。
5.學生考評
學生和教師朝夕相處，對老師的一言一行有親身的感受，但由於學生易把現實與想象混淆等心智特點，使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。在實際考評中，採用學生考評要慎重，一般不超過10%。
同時，上下級之間面談，能夠更全面地瞭解教師的態度和感受，從而加深了雙方的溝通和了解。在考評結果反饋給教師的過程中，管理者應，當堅持面談的針對性、真實性和及時性，掌握績效面談的技巧，選擇確定有理、有利、有節的面談策略，依據教師的個性特點以及心理承受能力，採用靈活多變、因人而異的績效面談方式，循循善誘，使教師明白其工作中的優缺點，鼓勵教師自己發現和分析問題，實現“自己解放自己”。即使有些問題難以達成共識，也應當允許教師保留自己的意見。
總之，績效面談是績效管理極為重要的環節，應該充分發揮面談的作用，實現績效管理的公開化。使其發現自身的差距，糾正錯誤，彌補不足，以積極的心態對待過去，滿懷信心地面對未來，努力工作。