房地產是高風險的行業，資金投入大、運作週期長、市場變化快，即使是優秀企業，稍有不慎也會一敗塗地。如何讓企業在競爭中脫穎而出並保持持續發展，成為新世紀房地產企業正在苦苦思考的難題。而且，在中國加入WTO後，房地產企業不僅面臨著消費主體、供求關係、消費者需求等方面的不斷變化，而且還面臨著國外企業湧入國內市場而產生的競爭。要想從根本上解決這些問題，一個主要思路就是以市場為導向，樹立新的戰略觀念，培育房地產企業的核心競爭力。
一、 房地產企業核心競爭力分析
（一）什麼是核心競爭力
核心競爭力的概念是1990年戰略管理學者普拉哈拉德 (Prahalad)和哈默爾(Hamel)提出的。他們認為，企業競爭優勢的真正源泉是公司範圍內的技術和生產技能合併成為使各項業務能夠迅速適應變化機會的能力。企業具有不同的有形和無形資源，這些資源可轉變成獨特的能力；當一個企業具有價值、獨特、不易複製、難以替代的資源時，它就比其他企業更具有競爭優勢。戰略管理的關鍵就是培植企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力，即核心競爭力。在論述核心競爭力的過程中，普拉哈拉德和哈默運用隱喻的方法，將企業看作一棵大樹，核心競爭力是樹根，企業透過協調各種不同產品的技能並使各種技術分支合成一個整體，最終形成果實——企業的最終產品，參與市場競爭。核心競爭力作用機制的流程是：發展與取得構成核心競爭力的知識與技能→整合核心競爭力→擴大核心產品市場佔有率→擴大最終產品市場佔有率。核心競爭力不僅僅表現為關鍵技術、關鍵裝置或企業的執行機制，而更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的綜合提升。
核心競爭力是企業內部一系列互補的技能和知識的結合，它的取得是企業歷史活動的結果，但它的培養卻要受到企業的戰略意圖與遠景的影響。
（二）房地產企業核心競爭力：資源整合能力與創新能力
從行業特性的角度看，房地產行業有進入壁壘低，基本技術公開，市場變化快，產品非標準化，資金投入高，運作週期長等特點。房地產開發建設專案與所在地的政策、法規、規劃密切相關，具有濃厚的地方色彩。在企業無法控制政策環境、市場變化的情況下，要想在激烈的競爭中站住腳，房地產企業就必須有自己的可持續發展之道——強化核心競爭能力，尤其是針對市場與客戶的研究及資源有效統籌等方面的能力。
房地產企業價值鏈中的任何一個環節單獨考慮，都不足以成為企業同其他競爭者展開市場競爭的資本，未來體現房地產開發商最大價值的關鍵因素就是組合、協調、判斷與決策能力。對資金、人力、物力各種資源的調動和配置能力、價值判斷能力、整個開發流程的決策能力也就構成了不同房地產商的差異化競爭優勢。因此，可以把房地產企業核心競爭力界定為市場(市場調研能力、需求把握能力、快速反應能力和資源整合能力等)、質量(專案管理、規劃設計、工程質量、)、品牌(企業形象、產品形象、人員形象、營銷能力、服務能力)三個維度上的能力。其中，市場、品質和品牌構成了競爭力的外殼，而括號中的內容則構成了房地產企業核心競爭力的內涵。而對以上資源的整合能力與綜合創新能力，就是房地產企業的核心競爭力。
二、房地產企業如何培養核心競爭力
房地產企業培養核心競爭力，應強化資源整合能力，牢牢抓住企業核心競爭力的靈魂——創新能力，主要戰略措施包括下列內容：
第一，企業的內部戰略性資源整合能力的培養與創新。企業核心競爭力是以企業資源為基礎的能力優勢，而且必須是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網路、人力資源管理、資訊系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能獲得持續性競爭優勢，別人才難以模仿。這方面，房地產企業可以建立高層決策者戰略評價機制。董事會可以設立戰略管理委員會或定期召開由各部門、各事業部、子公司、集團各公司經理參加的企業“競爭能力評價會”，也可邀請管理、技術方面專家和政府行業主管部門官員參加，從各方面對本企業核心競爭力、優勢資源進行會診評估，研討今後發展思路。
第二，激發創新能力。從某種意義上說，創新是企業核心競爭力的真正源泉。創新的最主要結果是形成企業的競爭預見能力，使企業建立對未來最接近真實的假設，從而具備搶先到達未來並保持領先地位的潛力。對任何一個房地產企業而言，激發創新能力的核心在於企業擺脫現有的市場和產品觀念的約束、重視多樣化的整合、超越顧客導向、保持好奇心和想人之所想等多種激勵手段的綜合運用。包括管理創新、技術創新、制度創新、經營理念創新等多方面。如：
制度創新—構建企業核心競爭力的基礎。建立一個富有彈性和行業特點的激勵機制，如：員工虛擬股權期權制、職業計劃培訓、企業文化歸屬感的培養等。建立一個強有力的約束機制，制定出企業自己的實施細則，對骨幹崗位的人員（如預決算人員、工程管理的各專業工程師、負責提供材料的採購人員、營銷骨幹等）實行嚴格的動態管理。隨著社會化分工與協作的深化，今後房地產開發企業的職能主要體現在決策和投資上，而業務的全過程籌劃可能由顧問公司來完成，企業管理創新的重點就是決策了。
戰略創新--合作是未來房地產企業核心競爭力的重要來源。房地產開發企業作為集房地產開發、經營、管理和服務等職能於一體的綜合性企業，其產品（土地、房屋）具有價值大、移動性差、投資風險大、質量受制因素多（受規劃設計質量、工程施工質量和銷售服務質量的影響大）等特點。戰略聯盟、聯合採購、合作開發對房地產開發企業而言可能成為重要選擇，萬科、華遠、華潤等公司已實踐過。未來的房地產霸主可能在合作中產生，而不是在競爭中產生。
三、以萬科為例看房地產企業核心競爭力的培養
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。截止2001年底，已進入深圳、上海、北京、天津、瀋陽、成都、武漢、南京、長春和南昌十個經濟發達，人口眾多的大城市進行住宅規模開發，歷年累計竣工面積348.6萬平方米，土地儲備量980萬平方米。公司總資產64.83億元，淨資產31.24 億元，擁有員工5349名，全資及關聯公司43家。經過多年積累，萬科地產以其準確的市場定位、超前的規劃設計以及優質的物業管理，在業內樹立了良好的品牌形象。萬科的戰略目標是：以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區、以北京為龍頭的環渤海地區和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區三大城市圈開發住宅，集團還將選擇成都、武漢等腹地區域經濟中心城市作為發展目標，進一步擴大集團在各地的市場份額，實現成為行業領跑者的目標。為實現戰略目標，萬科制訂了經營專業化、住宅主流化、財務政策積極化、產業結構合理化的發展戰略以及一系列創新措施。
1、制度創新
股份制改造：1998年萬科國有股比重從19.3%下降至9.6%。國有股在一次次擴股在被稀釋 。由於產權清晰，上級主管無法直接干涉萬科，只能作為董事起作用，萬科因此走上了市場化經營的道路，確定了以住宅房產建設為核心的發展戰略，王石則從創業者向職業經理人轉化。
立項評審機制：萬科組織了集團房地產專案評定委員會，集團房地產業務的專案立項、規劃設計等重大決策，推行立項聽證機制，保證了決策的科學化。
2、戰略創新
由多元化轉向專業化：萬科曾經涉足貿易、加工、文化和房地產等諸多領域。王石認為多元化經營使萬科走了彎路，於是從1994年開始從多元化經營轉向以房地產為核心的專業化經營。 1992年，住宅業佔万科經營份額的25%，到1999年，住宅業上升到95%。萬科於2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓給中國華潤總公司及其附屬公司，成為專業化的房地產公司。
加強與建築商、材料商的資訊溝通，形成協作網路，推動產業化程序，成立產業同盟。
3、組織創新
為有效地利用土地資源，降低資源、材料的消耗，萬科已成立建築研究所。
萬科在財務結構上進行了調整，建立了財務結算中心，集中統一資金排程，壓縮管理成本，積極拓展融資空間。
組建物業管理集團：使其從地產業務中獨立出來，集中資源拓展品牌，走專業化和產業化之路，成為集團新的經濟增長點
建立利益共同體：將致力於同建築商建立利益共同體，形成良性的互動關係，共同促進住宅產業的快速發展
4、技術創新
建築設計創新：以萬科建築技術研究中心為龍頭開展創新，把重心從營銷轉向技術、提升產品品質層面。
採購系統創新：組建萬科採購中心，建立以“中城房網”系統為平臺的採購系統，在降低交易成本的同時，促進新材料在萬科房地產的使用。
5、品牌創新
萬科啟動全國品牌戰略，以產品、技術和服務為萬科品牌奠定基礎。全國各地萬科分支機構中，擁有共同的企業核心價值觀、“以客戶為導向”的服務理念、規範化的管理模式、嚴謹的業務流程以及萬科所提倡的生活方式。在各地專案中，遵循以大規模開發為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業管理服務，營造富有活力和魅力的社群文化。
房地產是高風險的行業，資金投入大、運作週期長、市場變化快，即使是優秀企業，稍有不慎也會一敗塗地。如何讓企業在競爭中脫穎而出並保持持續發展，成為新世紀房地產企業正在苦苦思考的難題。而且，在中國加入WTO後，房地產企業不僅面臨著消費主體、供求關係、消費者需求等方面的不斷變化，而且還面臨著國外企業湧入國內市場而產生的競爭。要想從根本上解決這些問題，一個主要思路就是以市場為導向，樹立新的戰略觀念，培育房地產企業的核心競爭力。
一、 房地產企業核心競爭力分析
（一）什麼是核心競爭力
核心競爭力的概念是1990年戰略管理學者普拉哈拉德 (Prahalad)和哈默爾(Hamel)提出的。他們認為，企業競爭優勢的真正源泉是公司範圍內的技術和生產技能合併成為使各項業務能夠迅速適應變化機會的能力。企業具有不同的有形和無形資源，這些資源可轉變成獨特的能力；當一個企業具有價值、獨特、不易複製、難以替代的資源時，它就比其他企業更具有競爭優勢。戰略管理的關鍵就是培植企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力，即核心競爭力。在論述核心競爭力的過程中，普拉哈拉德和哈默運用隱喻的方法，將企業看作一棵大樹，核心競爭力是樹根，企業透過協調各種不同產品的技能並使各種技術分支合成一個整體，最終形成果實——企業的最終產品，參與市場競爭。核心競爭力作用機制的流程是：發展與取得構成核心競爭力的知識與技能→整合核心競爭力→擴大核心產品市場佔有率→擴大最終產品市場佔有率。核心競爭力不僅僅表現為關鍵技術、關鍵裝置或企業的執行機制，而更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的綜合提升。
核心競爭力是企業內部一系列互補的技能和知識的結合，它的取得是企業歷史活動的結果，但它的培養卻要受到企業的戰略意圖與遠景的影響。
（二）房地產企業核心競爭力：資源整合能力與創新能力
從行業特性的角度看，房地產行業有進入壁壘低，基本技術公開，市場變化快，產品非標準化，資金投入高，運作週期長等特點。房地產開發建設專案與所在地的政策、法規、規劃密切相關，具有濃厚的地方色彩。在企業無法控制政策環境、市場變化的情況下，要想在激烈的競爭中站住腳，房地產企業就必須有自己的可持續發展之道——強化核心競爭能力，尤其是針對市場與客戶的研究及資源有效統籌等方面的能力。
房地產企業價值鏈中的任何一個環節單獨考慮，都不足以成為企業同其他競爭者展開市場競爭的資本，未來體現房地產開發商最大價值的關鍵因素就是組合、協調、判斷與決策能力。對資金、人力、物力各種資源的調動和配置能力、價值判斷能力、整個開發流程的決策能力也就構成了不同房地產商的差異化競爭優勢。因此，可以把房地產企業核心競爭力界定為市場(市場調研能力、需求把握能力、快速反應能力和資源整合能力等)、質量(專案管理、規劃設計、工程質量、)、品牌(企業形象、產品形象、人員形象、營銷能力、服務能力)三個維度上的能力。其中，市場、品質和品牌構成了競爭力的外殼，而括號中的內容則構成了房地產企業核心競爭力的內涵。而對以上資源的整合能力與綜合創新能力，就是房地產企業的核心競爭力。
二、房地產企業如何培養核心競爭力
房地產企業培養核心競爭力，應強化資源整合能力，牢牢抓住企業核心競爭力的靈魂——創新能力，主要戰略措施包括下列內容：
第一，企業的內部戰略性資源整合能力的培養與創新。企業核心競爭力是以企業資源為基礎的能力優勢，而且必須是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網路、人力資源管理、資訊系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能獲得持續性競爭優勢，別人才難以模仿。這方面，房地產企業可以建立高層決策者戰略評價機制。董事會可以設立戰略管理委員會或定期召開由各部門、各事業部、子公司、集團各公司經理參加的企業“競爭能力評價會”，也可邀請管理、技術方面專家和政府行業主管部門官員參加，從各方面對本企業核心競爭力、優勢資源進行會診評估，研討今後發展思路。
第二，激發創新能力。從某種意義上說，創新是企業核心競爭力的真正源泉。創新的最主要結果是形成企業的競爭預見能力，使企業建立對未來最接近真實的假設，從而具備搶先到達未來並保持領先地位的潛力。對任何一個房地產企業而言，激發創新能力的核心在於企業擺脫現有的市場和產品觀念的約束、重視多樣化的整合、超越顧客導向、保持好奇心和想人之所想等多種激勵手段的綜合運用。包括管理創新、技術創新、制度創新、經營理念創新等多方面。如：
制度創新—構建企業核心競爭力的基礎。建立一個富有彈性和行業特點的激勵機制，如：員工虛擬股權期權制、職業計劃培訓、企業文化歸屬感的培養等。建立一個強有力的約束機制，制定出企業自己的實施細則，對骨幹崗位的人員（如預決算人員、工程管理的各專業工程師、負責提供材料的採購人員、營銷骨幹等）實行嚴格的動態管理。隨著社會化分工與協作的深化，今後房地產開發企業的職能主要體現在決策和投資上，而業務的全過程籌劃可能由顧問公司來完成，企業管理創新的重點就是決策了。
戰略創新--合作是未來房地產企業核心競爭力的重要來源。房地產開發企業作為集房地產開發、經營、管理和服務等職能於一體的綜合性企業，其產品（土地、房屋）具有價值大、移動性差、投資風險大、質量受制因素多（受規劃設計質量、工程施工質量和銷售服務質量的影響大）等特點。戰略聯盟、聯合採購、合作開發對房地產開發企業而言可能成為重要選擇，萬科、華遠、華潤等公司已實踐過。未來的房地產霸主可能在合作中產生，而不是在競爭中產生。
三、以萬科為例看房地產企業核心競爭力的培養
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。截止2001年底，已進入深圳、上海、北京、天津、瀋陽、成都、武漢、南京、長春和南昌十個經濟發達，人口眾多的大城市進行住宅規模開發，歷年累計竣工面積348.6萬平方米，土地儲備量980萬平方米。公司總資產64.83億元，淨資產31.24 億元，擁有員工5349名，全資及關聯公司43家。經過多年積累，萬科地產以其準確的市場定位、超前的規劃設計以及優質的物業管理，在業內樹立了良好的品牌形象。萬科的戰略目標是：以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區、以北京為龍頭的環渤海地區和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區三大城市圈開發住宅，集團還將選擇成都、武漢等腹地區域經濟中心城市作為發展目標，進一步擴大集團在各地的市場份額，實現成為行業領跑者的目標。為實現戰略目標，萬科制訂了經營專業化、住宅主流化、財務政策積極化、產業結構合理化的發展戰略以及一系列創新措施。
1、制度創新
股份制改造：1998年萬科國有股比重從19.3%下降至9.6%。國有股在一次次擴股在被稀釋 。由於產權清晰，上級主管無法直接干涉萬科，只能作為董事起作用，萬科因此走上了市場化經營的道路，確定了以住宅房產建設為核心的發展戰略，王石則從創業者向職業經理人轉化。
立項評審機制：萬科組織了集團房地產專案評定委員會，集團房地產業務的專案立項、規劃設計等重大決策，推行立項聽證機制，保證了決策的科學化。
2、戰略創新
由多元化轉向專業化：萬科曾經涉足貿易、加工、文化和房地產等諸多領域。王石認為多元化經營使萬科走了彎路，於是從1994年開始從多元化經營轉向以房地產為核心的專業化經營。 1992年，住宅業佔万科經營份額的25%，到1999年，住宅業上升到95%。萬科於2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓給中國華潤總公司及其附屬公司，成為專業化的房地產公司。
加強與建築商、材料商的資訊溝通，形成協作網路，推動產業化程序，成立產業同盟。
3、組織創新
為有效地利用土地資源，降低資源、材料的消耗，萬科已成立建築研究所。
萬科在財務結構上進行了調整，建立了財務結算中心，集中統一資金排程，壓縮管理成本，積極拓展融資空間。
組建物業管理集團：使其從地產業務中獨立出來，集中資源拓展品牌，走專業化和產業化之路，成為集團新的經濟增長點
建立利益共同體：將致力於同建築商建立利益共同體，形成良性的互動關係，共同促進住宅產業的快速發展
4、技術創新
建築設計創新：以萬科建築技術研究中心為龍頭開展創新，把重心從營銷轉向技術、提升產品品質層面。
採購系統創新：組建萬科採購中心，建立以“中城房網”系統為平臺的採購系統，在降低交易成本的同時，促進新材料在萬科房地產的使用。
5、品牌創新
萬科啟動全國品牌戰略，以產品、技術和服務為萬科品牌奠定基礎。全國各地萬科分支機構中，擁有共同的企業核心價值觀、“以客戶為導向”的服務理念、規範化的管理模式、嚴謹的業務流程以及萬科所提倡的生活方式。在各地專案中，遵循以大規模開發為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業管理服務，營造富有活力和魅力的社群文化。