華為公司的供應鏈發展大概可以分為以下幾個階段：
1999年-2003年可以認為是供應鏈的建設期。
2005年-2007年，為了支援海外發展，華為公司開始開展了全球供應鏈建設工作（GSC）。
大概在2008年左右的時候，公司對整個供應鏈和交付進行了打通，海外多功能中心也建立起來。
等到2011年，為了公司支援多產業發展，對供應鏈和採購的流程及IT系統等再次進行了升級。
華為公司在1999年進行供應鏈變革之前，由於業務發展速度很快、訂單的質量不高、大量訂單發生更改，導致整個訂單交付不及時，生產的產能和採購也難以匹配，經常發錯貨。當時公司為此專門成立了“發正確貨”的小組，由公司的一位副Quattroporte擔任小組組長，領導供應鏈的同事進行一些內部最佳化，初步建立了一些流程制度和IT工具。當時，由於預測的準確性比較差，生產計劃很難做準，如果僅僅從供應鏈內部進行最佳化也很難解決問題。這種情況下，任老闆給做計劃的兩位同事一人一雙皮鞋，目的是讓他們“走工農兵相結合的道路”，實際意思就是讓他們走到前線去，自己好好琢磨怎麼樣把計劃作準、解決問題。這也就是供應鏈著名的“兩雙皮鞋”的故事，在華為公司裡也是一個很有意思的傳說。
由於公司從預測、計劃、到生產整條線並沒有理順，使公司當時的及時齊套發貨率非常低，只有有20%-30%。存貨週轉率一年兩次，計劃和採購之間的矛盾也非常突出：計劃質量不高；採購不能滿足需求；採購方式也非常單一。大概在1998年的時候，公司和IBM聯合開展了諮詢專案。在這個專案裡，IBM顧問對華為公司面臨的許多主要問題進行了系統地分析和診斷，給了公司一些變革的方向，包括IPD、ISC及後來在市場、財務方面的變革等等。IPD變革從1998年就開始了，到了1999年，ISC變革專案也開始了。
ISC也就是整合供應鏈。當時這個專案從1999年到2003年，總共經歷了差不多四年多的時間，大體可以分為三個階段：第一個階段是關注階段，第二個階段是發明設計階段，第三階段就是推行階段。在做ISC變革之前，華為公司進行了ISO9000認證，同時也有一個簡單的訂單流程和MRPII基本的系統支撐。但其實那時候還沒有供應鏈的概念，我們自己還叫製造部，更多的也僅是以生產、採購為主要職責，並沒有設計包括從預測、計劃、到生產、採購等在內的整條線。
在開展ISC專案的時候，公司就定下了很明確的目標。簡單來說就是要：質量好，成本低，服務好，快速響應客戶需求——這也是公司當時給供應鏈提出的很高的要求，某種意義上也可以稱為專案目標。具體在進行專案時，公司領導也提出了一個建議：這個方案應該是可以解決目前已經發現的大多數問題，並保證可以持續改進而不是短期改進，同時要隨著公司發展是可以向海外拓展移植的。
華為公司整個供應鏈的流程設計是基於SCOR模型，這也是SCC即供應鏈協會向業界推薦的模型。SCOR模型的左邊是供應商，右邊是客戶。從左到右涉及到採購、製造和物流幾個模組，當然還有從客戶來的訂單。把這幾塊完整的統一起來就是計劃。這些放在一起便形成了供應鏈主要流程的頂層結構。在專案前期的關注階段，IBM顧問透過跟業務部門和各級領導進行訪談，發現供應鏈存在的流程問題、組織問題以及IT問題等，就此根據SCOR模型進行了流程設計和IT系統的設計，使供應鏈初步在流程上有了一定的基礎。
在整個供應鏈的系統中，很多人都比較關心採購的問題。其實採購模組在供應鏈建設中很有特點，採購流程的建設過程主要涉及幾個原則：第一是物料分類，針對不同物料建立專家團；第二是供應商分級分層，核心供應商要建立戰略合作伙伴關係；第三是採購介入研發；第四是Sunny採購、價值採購。
經過幾年的設計和推行，華為公司整個供應鏈的流程建設大概有五十多個子流程，下級流程達到好幾百個。同時也定了很多考核性的指標，把供應鏈和研發流程的介面理清楚。那個時候銷售方面的一些流程還沒有開始，但已經提出了很多要求，這也為後面的流程建設提供了改進的契機。
大概在2003年，公司完成了整個整合供應鏈的業務建設，2004年供應鏈整個業務指標也有了很大改善，獲得大幅度提高。從某種意義上基於國內業務來講，華為公司供應鏈的建設是成功的，取得了很大的效果。那麼對於海外呢？當時供應鏈本身是以深圳為生產基地的單一的供應網路，它在海外是沒有覆蓋的，海外的組織裡甚至沒有供應鏈組織。海外大的運營商和我們簽了合同，如何保證他們的業務發展？如何保障及時交付？...這些海外的問題該如何解決？是否應該有一些全球計劃，是否該有全球訂單的履行、包括全球網路的設計，這一切都是這時候該考慮的。2005年我們提出了GSC即全球供應鏈的專案，提出怎樣把海外的供應鏈業務建立起來，業務指標提升上來。
在整個全球供應鏈的專案裡，第一個主要的任務就是做全球的網路設計，第二個就是全球均衡地供應鏈的運作，包括國內和海外。還要談需求管理，在以前的時候，需求主要來自市場部，現在卻是來自全球十幾個地區部。怎樣把需求彙總？怎麼管理它？這些是需要考慮的。明確需求之後，自然就要有一個全球計劃。
整合的銷售與運作計劃是必須的，也是華為公司之前所沒有的。這個所謂的銷售與運作計劃是銷售部門、生產部門、採購部門每個月都要進行的會議，透過這個會議同時把供需和供貨能力之間差距找出來。目前在公司這個會議的效果很好，能夠拿出措施把差距彌補，進而滿足客戶需求，滿足採購計劃、發貨計劃和生產計劃。
還需要考慮的是全球統一的訂單管理和全球的物流。以前的業務主要是在國內，比較簡單，很多東西物流部門可以透過自己來掌握。但現在不行，在海外，我們要透過大量的第三方、第四方物流才可以。當時公司採取的策略是要把國際上最好的物流公司拉過來成為我們的物流供應商，這樣比較可靠，能夠使公司的物流供應從深圳工廠到非洲的整個物流有所保證。當然，我們也有從當地的一些小的物流公司，負責從當地的海關到一些基站的站點運輸，這些本地物流企業，透過代表處獲得認證，藉此獲得當地的運輸能力。
經過兩年左右的時間，這個專案在2005年-2007年取得了很大效果。2008年和交付的打通，大交付概念的初步體現，在整個全球形成了非常好的網路化的供應鏈。這時候華為公司在全球有五個供應中心：中國、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以歐洲為例，一個匈牙利就能把歐洲及北非的很多國家納入供應圈，能夠保證兩週之內的及時到貨。與此同時，還設立了中國、荷蘭、迪拜三個重要的區域物流中心，這樣由於非洲的供應環境較差，一些地區就可以透過迪拜來進行發貨。我們還有五個採購中心：中國、美國、日本、德國和臺灣，這些採購中心主要都是電子元器件生產廠家或者重要工業品的供應商，我們在當地設立了採購組織，“集中認證，分散採購”在這裡也就得到了體現。
供應鏈的計劃實際上是公司計劃的有機組成部分。華為公司每年都會做3-5年的業務規劃，同時也會做每年的經營規劃。在這個經營規劃裡，供應鏈的計劃要支援整個的經營計劃。在供應鏈主計劃下面我們又可以進行分解，包括生產計劃、產能規劃，採購計劃...這一切形成了完整的計劃鏈條，保證公司的業務發展。
計劃來源有兩個，一個是預測部分：華為公司的計劃是18個月滾動計劃，基本每個月要做一次滾動。前6個月要準確，這直接指導生產活動，給採購做採購計劃；12月要給到財務。這樣整個計劃就支撐了整個公司的不同業務，同時也保證了生產物料及生產計劃的準確。還有就是計劃平衡：所謂銷售和預測會議是公司的例行活動，供應鏈計劃本身也考慮到存貨的問題，特別終端供應起來之後，對於快銷品類的行業也有一些特殊的考慮。
這麼多年以來，供應鏈的建設可以說支援了公司的業務發展，供應能力也成為了公司核心競爭力的一部分。公司現在的供應鏈也對外提出了“四個一”承諾：軟體交付一分鐘，打合同一分鐘，訂單發貨一週，安裝交付一週。這一切都是供應鏈對業務本身的承諾，也是對客戶的承諾。
華為公司的供應鏈發展大概可以分為以下幾個階段：
1999年-2003年可以認為是供應鏈的建設期。
2005年-2007年，為了支援海外發展，華為公司開始開展了全球供應鏈建設工作（GSC）。
大概在2008年左右的時候，公司對整個供應鏈和交付進行了打通，海外多功能中心也建立起來。
等到2011年，為了公司支援多產業發展，對供應鏈和採購的流程及IT系統等再次進行了升級。
華為公司在1999年進行供應鏈變革之前，由於業務發展速度很快、訂單的質量不高、大量訂單發生更改，導致整個訂單交付不及時，生產的產能和採購也難以匹配，經常發錯貨。當時公司為此專門成立了“發正確貨”的小組，由公司的一位副Quattroporte擔任小組組長，領導供應鏈的同事進行一些內部最佳化，初步建立了一些流程制度和IT工具。當時，由於預測的準確性比較差，生產計劃很難做準，如果僅僅從供應鏈內部進行最佳化也很難解決問題。這種情況下，任老闆給做計劃的兩位同事一人一雙皮鞋，目的是讓他們“走工農兵相結合的道路”，實際意思就是讓他們走到前線去，自己好好琢磨怎麼樣把計劃作準、解決問題。這也就是供應鏈著名的“兩雙皮鞋”的故事，在華為公司裡也是一個很有意思的傳說。
由於公司從預測、計劃、到生產整條線並沒有理順，使公司當時的及時齊套發貨率非常低，只有有20%-30%。存貨週轉率一年兩次，計劃和採購之間的矛盾也非常突出：計劃質量不高；採購不能滿足需求；採購方式也非常單一。大概在1998年的時候，公司和IBM聯合開展了諮詢專案。在這個專案裡，IBM顧問對華為公司面臨的許多主要問題進行了系統地分析和診斷，給了公司一些變革的方向，包括IPD、ISC及後來在市場、財務方面的變革等等。IPD變革從1998年就開始了，到了1999年，ISC變革專案也開始了。
ISC也就是整合供應鏈。當時這個專案從1999年到2003年，總共經歷了差不多四年多的時間，大體可以分為三個階段：第一個階段是關注階段，第二個階段是發明設計階段，第三階段就是推行階段。在做ISC變革之前，華為公司進行了ISO9000認證，同時也有一個簡單的訂單流程和MRPII基本的系統支撐。但其實那時候還沒有供應鏈的概念，我們自己還叫製造部，更多的也僅是以生產、採購為主要職責，並沒有設計包括從預測、計劃、到生產、採購等在內的整條線。
在開展ISC專案的時候，公司就定下了很明確的目標。簡單來說就是要：質量好，成本低，服務好，快速響應客戶需求——這也是公司當時給供應鏈提出的很高的要求，某種意義上也可以稱為專案目標。具體在進行專案時，公司領導也提出了一個建議：這個方案應該是可以解決目前已經發現的大多數問題，並保證可以持續改進而不是短期改進，同時要隨著公司發展是可以向海外拓展移植的。
華為公司整個供應鏈的流程設計是基於SCOR模型，這也是SCC即供應鏈協會向業界推薦的模型。SCOR模型的左邊是供應商，右邊是客戶。從左到右涉及到採購、製造和物流幾個模組，當然還有從客戶來的訂單。把這幾塊完整的統一起來就是計劃。這些放在一起便形成了供應鏈主要流程的頂層結構。在專案前期的關注階段，IBM顧問透過跟業務部門和各級領導進行訪談，發現供應鏈存在的流程問題、組織問題以及IT問題等，就此根據SCOR模型進行了流程設計和IT系統的設計，使供應鏈初步在流程上有了一定的基礎。
在整個供應鏈的系統中，很多人都比較關心採購的問題。其實採購模組在供應鏈建設中很有特點，採購流程的建設過程主要涉及幾個原則：第一是物料分類，針對不同物料建立專家團；第二是供應商分級分層，核心供應商要建立戰略合作伙伴關係；第三是採購介入研發；第四是Sunny採購、價值採購。
經過幾年的設計和推行，華為公司整個供應鏈的流程建設大概有五十多個子流程，下級流程達到好幾百個。同時也定了很多考核性的指標，把供應鏈和研發流程的介面理清楚。那個時候銷售方面的一些流程還沒有開始，但已經提出了很多要求，這也為後面的流程建設提供了改進的契機。
大概在2003年，公司完成了整個整合供應鏈的業務建設，2004年供應鏈整個業務指標也有了很大改善，獲得大幅度提高。從某種意義上基於國內業務來講，華為公司供應鏈的建設是成功的，取得了很大的效果。那麼對於海外呢？當時供應鏈本身是以深圳為生產基地的單一的供應網路，它在海外是沒有覆蓋的，海外的組織裡甚至沒有供應鏈組織。海外大的運營商和我們簽了合同，如何保證他們的業務發展？如何保障及時交付？...這些海外的問題該如何解決？是否應該有一些全球計劃，是否該有全球訂單的履行、包括全球網路的設計，這一切都是這時候該考慮的。2005年我們提出了GSC即全球供應鏈的專案，提出怎樣把海外的供應鏈業務建立起來，業務指標提升上來。
在整個全球供應鏈的專案裡，第一個主要的任務就是做全球的網路設計，第二個就是全球均衡地供應鏈的運作，包括國內和海外。還要談需求管理，在以前的時候，需求主要來自市場部，現在卻是來自全球十幾個地區部。怎樣把需求彙總？怎麼管理它？這些是需要考慮的。明確需求之後，自然就要有一個全球計劃。
整合的銷售與運作計劃是必須的，也是華為公司之前所沒有的。這個所謂的銷售與運作計劃是銷售部門、生產部門、採購部門每個月都要進行的會議，透過這個會議同時把供需和供貨能力之間差距找出來。目前在公司這個會議的效果很好，能夠拿出措施把差距彌補，進而滿足客戶需求，滿足採購計劃、發貨計劃和生產計劃。
還需要考慮的是全球統一的訂單管理和全球的物流。以前的業務主要是在國內，比較簡單，很多東西物流部門可以透過自己來掌握。但現在不行，在海外，我們要透過大量的第三方、第四方物流才可以。當時公司採取的策略是要把國際上最好的物流公司拉過來成為我們的物流供應商，這樣比較可靠，能夠使公司的物流供應從深圳工廠到非洲的整個物流有所保證。當然，我們也有從當地的一些小的物流公司，負責從當地的海關到一些基站的站點運輸，這些本地物流企業，透過代表處獲得認證，藉此獲得當地的運輸能力。
經過兩年左右的時間，這個專案在2005年-2007年取得了很大效果。2008年和交付的打通，大交付概念的初步體現，在整個全球形成了非常好的網路化的供應鏈。這時候華為公司在全球有五個供應中心：中國、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以歐洲為例，一個匈牙利就能把歐洲及北非的很多國家納入供應圈，能夠保證兩週之內的及時到貨。與此同時，還設立了中國、荷蘭、迪拜三個重要的區域物流中心，這樣由於非洲的供應環境較差，一些地區就可以透過迪拜來進行發貨。我們還有五個採購中心：中國、美國、日本、德國和臺灣，這些採購中心主要都是電子元器件生產廠家或者重要工業品的供應商，我們在當地設立了採購組織，“集中認證，分散採購”在這裡也就得到了體現。
供應鏈的計劃實際上是公司計劃的有機組成部分。華為公司每年都會做3-5年的業務規劃，同時也會做每年的經營規劃。在這個經營規劃裡，供應鏈的計劃要支援整個的經營計劃。在供應鏈主計劃下面我們又可以進行分解，包括生產計劃、產能規劃，採購計劃...這一切形成了完整的計劃鏈條，保證公司的業務發展。
計劃來源有兩個，一個是預測部分：華為公司的計劃是18個月滾動計劃，基本每個月要做一次滾動。前6個月要準確，這直接指導生產活動，給採購做採購計劃；12月要給到財務。這樣整個計劃就支撐了整個公司的不同業務，同時也保證了生產物料及生產計劃的準確。還有就是計劃平衡：所謂銷售和預測會議是公司的例行活動，供應鏈計劃本身也考慮到存貨的問題，特別終端供應起來之後，對於快銷品類的行業也有一些特殊的考慮。
這麼多年以來，供應鏈的建設可以說支援了公司的業務發展，供應能力也成為了公司核心競爭力的一部分。公司現在的供應鏈也對外提出了“四個一”承諾：軟體交付一分鐘，打合同一分鐘，訂單發貨一週，安裝交付一週。這一切都是供應鏈對業務本身的承諾，也是對客戶的承諾。