前一種是平均主義不利於調動積極性，後一種懸殊差別太大，經理在崗拿的薪金高，獎金又高，況怕國內經理級別的沒有這麼高，區城經理8萬左右，大區經理15萬上下，總監2O萬，集團Quattroporte5O萬差不多。

對於年終獎的話題，不同公司，不同行業，操作與發放模式都不同，根據問題所問的選擇做如下回復：

1，根據人性的心理分析，肯定是選擇利於自己的一種方式，哪種收入多選哪種，所以引來第2條。

2，看你屬於公司的哪一層級。就算是小職員，如果用第二種方法，肯定有個評比流程與依據。屬於平時工作積極，收入高，評分高的，肯定選第二種，相反的肯定選第一種。如果透過評比，最少得到的也比第一種多，仍會選第二種。

以上屬於從心理角度出發的選擇。我們要理解，公司決定拿出利益的一部分分給大家，肯定有公司本身的考慮，公司的需求是什麼就選什麼方法，並且定下方式後基本上是同一方式。這不會以員工的喜好為轉移，所以員工方應報著感恩的心，有得額外拿就行了，公司按制度能做到公平公正就沒啥說的，人心的慾望也是永遠填不滿的，知足常樂！

1、年終獎到底是工資還是獎金？

根據由國務院批准、國家統計局釋出的《關於工資總額的規定》，工資總額是指單位在一定時期內直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。工資總額的計算應以直接支付給職工的全部勞動報酬為根據。

工資總額由六個部分組成：計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資。獎金是指支付給職工的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬。包括：生產獎、節約獎、勞動競賽獎，機關、事業單位的獎勵工資，其他獎金。可見年終獎是獎金的一部分，而獎金又是構成工資總額的一部分。

透過近年來對一些客戶績效考核制度的整理，我們總結出年終獎金主要有三種發放形式：

A：人人有份的“一鍋飯”的形式

如外企普遍採用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現如何，無論公司的業績如何，全員享受，類似於福利性質，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這裡的發放規則是全員一致的，是公開的，具體數額就與每個人的基本工資水平相關了。“一鍋飯”制操作簡單，節省人力成本；同時也不容易產生矛盾。但是無法體現出多勞多得的原則，造成吃大鍋飯的局面。與個人績效和公司業績掛鉤的形式

B：根據公司經營和個人全年以及年終績效，發放的年終績效獎金。

這時發放比例和數額的差距就體現出來了。通常情況下發放規則是公開的，如某某級別的目標獎金（即個人表現和公司表現均是達到目標時對應的獎金）相當於多少月的基本工資（而且級別越高的人獎金佔總收入的比例越高），但對每個人具體的績效評估結果各個企業的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的是背靠背。

按業績發放引入了績效考核這個科學評價系統，使員工意識到工作與回報緊密聯絡，能激發員工不斷提高工作效率、追求優良業績。但要得到一份科學的績效考核成績卻是困難的。同時年終獎的發放將會比過去更為個人化，同一級別員工之間的年終獎差距可能會很大。在這種情況下，考慮不周或設計不合理的年終獎分配方案往往會在企業中帶來許多的負面影響。

C：紅包的形式

通常是由老闆決定的，沒有固定的規則，可能取決於員工與老闆的親疏、取決於老闆對員工的印象、取決於資歷，取決於重大貢獻等。通常不公開。民企多見。而客戶企業大多數採取的是第二種方式，及獎金與個人績效評估結果和企業業績掛鉤。在獎金的具體形態上某諮詢公司對35家客戶進行了問卷調查，調查結果如下：

目前企業發放年終獎金最主要的形式是現金，佔了74.7％，其次為禮品和旅遊，分別佔了45.5％和33.4％，其他形態的年獎（包括禮品、保險、股份）也佔了一定的比例。

我們不難發現，儘管企業用心良苦，對年終獎金予以高度重視，卻也總是會出現員工拿到年終獎後的憤憤不平或乾脆捲起被蓋走人的現象發生，讓企業老闆們叫苦不迭。不發年終獎吧，員工有意見：辛苦一年，沒功勞也有苦勞，別的企業都有，咱這老闆怎麼這麼冷酷無情？發年終獎吧，張三嫌拿得少了，李四問為什麼沒有王五拿得多，王五問今年的年終獎怎麼那麼沒有市場競爭力！如此等等，不亦樂乎！發也有意見，不發也有意見，這時的年終激勵，對企業老闆們來說，真是好心變成驢肝肺，反成了甩不出扔不掉的燙山芋了。透過對數十家企業的諮詢經驗，我們發現一個公司的年終獎發放方式在很大程度上取決於企業的人力資源管理水平的高低，尤其是企業中是否存在科學的、完善的工作績效評價制度。在發放形式上，人力資源管理系統較為健全、管理比較規範的大企業一般都公開年終獎的計算以及發放方案；而規模小的企業，一般以紅包的形式發放，單個鼓勵。但不管何種獎金髮放方式，要達到發放年終獎的最終目的，需遵循以下幾個原則：

A：有效溝通原則

在年終獎發放過程中,要注意與員工之間的溝通，在溝透過程中，主要要反饋員工一年來的成績和問題,反饋一定要客觀和坦誠，對員工做的好的,一定要充分的肯定成績，同時,對不足之處,也要指出其並提出改進要求；有些效益不好的公司,不能實現原來的承諾，同樣也需要與全體員工充分溝通，獲取員工的諒解，而不應未作任何解釋就扣除員工的獎金。

B：公平公正原則

設計不合理的年終獎分配方案往往會在企業中帶來許多的負面影響。一旦方案付諸實施，勢必造成優秀員工的流失，所以在發放年終獎金時候，首先需要設計一套合理的評價體系，並讓每個員工都知道評價方法和分配製度，有利於員工對考核結果的理解，監督年終獎金髮放的公正性。

C：年終獎金的發放要貫徹與公司的發展階段和公司管理狀況相一致的原則

年終獎的數額，歷年來成為一個敏感話題。在公司管理的規範化程度不足，員工素質有限的情況下，必然會影響考核的公正性和準確性。不公開，導致員工產生猜疑心理，從而不利於員工對企業的信任和忠誠，同時也與企業的管理民主化以及現代企業管理所倡導的員工參與、團隊合作和強企業文化的理念背道而馳；公開，難免引起員工之間相互攀比所帶來的種種麻煩和心理受到挫折的員工士氣低落等問題。

我們認為公開與否取決於企業的人力資源管理水平高低；企業員工對於獎金差距的接受程度及企業的規模。企業中具備科學的、完善的工作績效評價制度，以客觀的績效評價結果判斷員工對於企業的貢獻和價值，而拉開每一位員工之間的年終獎差距，這是可以為大家所接受的，年終獎的公開不會產生過多的負效應。

而在企業管理系統不健全，又不願平均分配的前提下，年終獎的保密只能是權宜之計了。

目前，在企業人力資源管理系統健全、規範之前，中庸之道應該是公開年終獎的計算以及發放方案，保密員工實得獎金額，同時允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。

D：獎勵多元化原則

年終獎正在由過去的福利性質，逐漸成為企業激勵機制的一部分，表現得更個人化，更市場化，根據員工需求特點，可以採取多種獎勵並存的方式來激勵員工，達到最優激勵效果，如除了發放現金外、可以採取評選年度優秀員工、年度銷售明星等方式共同激勵。同時，對不同型別的人員根據需求層次採取不同的激勵方式，對剛畢業的員工，可以採取提供更多學習機會和擔任更大的責任；對青年員工可以採取職位晉升，提供帶薪假、公費出國旅遊等多種方式。

對於有年終獎的員工，不如直接給現金，有房貸的還房貸，有車貸的還車貸，想給家裡的，給家裡，想買什麼的買什麼，也相對公平。假如其他形式給員工就沒那麼好了。我記得有的是抽獎什麼的，抽到好禮物的人開心，抽的不好的心心裡肯定不舒服。我還上學就不多說話了。