“橫琴新區106平方公里範圍內有16900多根路燈、10個城中村、72條排洪渠，每天清理垃圾1700多噸。”有關橫琴新區的一些大資料，珠海大橫琴城資公司總經理宋瀾濤信手拈來。
大橫琴城資的兩個股東是萬科物業（40%）和珠海大橫琴投資有限公司（60%），後者是橫琴新區國資委直屬企業，橫琴新區主要的國有企業開發平臺。
作為“一國兩制”下探索粵港澳合作新模式示範區的橫琴新區，大橫琴城資不僅僅是橫琴首個“國資混改”案例，也是“物業城市”的重要實施主體。引入市場化物業公司，大橫琴城資公司由萬科物業“操盤”，採用總經理負責制，宋瀾濤即來自萬科物業。
所謂“物業城市”，即運用市場機制，透過“專業服務+智慧平臺+行政力量”相融合的方式，對城市公共空間、公共資源、公共專案實行全流程“管理+服務+運營”，包含市政養護、物業管理、停車場管理、輔助城市秩序維護、市民生活服務等多領域業務。
“個人感覺這是物業管理的未來，我們是一個最優的經營組合。”宋瀾濤透露，從公司經營角度來看，萬科物業參與國資混改，以市場化理念運作大橫琴城資，接受橫琴新區綜合執法局、建設環保局的業務委託，這兩個業務包年度合同額超過3億元。
錢並不容易賺，萬科物業操盤下的大橫琴城資，目前擁有1700多人參與城市服務工作，例如環衛綠化、道路橋樑隧道、河流海域治理等空間業務；垃圾分類、停車場、渣土場管理等資源業務；橫琴口岸、總部大廈、城中村環境提升等物業服務業務；人才公寓、流動攤販、廣告牌位等公共資源經營業務；以及國土巡查、人民調解等公共服務業務。
橫琴新區綜合執法局局長趙振武告訴一條君，物業城市模式是“小政府、大社會”的有力實踐，也是扭轉政府人力資源矛盾下城市服務管理粗放局面的探索，服務、管理前置，政府執法後置，可以有效化解矛盾，市場化物業公司還將城市有序的運營起來，不僅效率提高，運營盈利還可以反哺到城市管理服務中來。
萬科董事長鬱亮曾經憂心的提出，萬科需要找到6個千億元級的業務，才能再造一個萬科。“萬丈高樓平地起”，審視萬科現有業務，已是百億級業務的萬科物業，最有可能成長為繼地產之後的千億級業務。
公司內部口徑統計，萬科物業2018年營業收入約為112億元，扣除與萬科集團的內部關聯收入外，其2018年營業收入約為98億元，同比增長33%，這一增長趨勢保持多年。
如果說成立1990年的萬科物業，在2015年正式邁出市場化步伐，對萬科集團以外開展業務，這個階段中萬科物業突破了百億收入，確定了“住宅商企、兩翼齊飛”的戰略。
萬科物業2019年第一份內部檔案便是，成立“社群空間服務事業部”、“政企空間服務事業部”，社群事業部整合住宅物業市場拓展、運營，住宅資產服務、住宅生活圈服務；政企事業部整合設施管理運營中心和大客戶服務中心所承載的業務。
在萬科物業百億營收中，住宅、商企實現的營業收入比例約為3:1 。
從物業服務定義來看，橫向從一個社群、一棟寫字樓、再到一個園區，萬科物業的優勢在於對勞動力的精細化組織管理，去完成空間服務，滿足業主資產的保值增值；縱向面對業主的各種不動產，萬科物業只針對客戶的不動產展開縱深服務。
客戶在變，空間和資產也在改變。從一個社群到一個園區，再到一個城市，首先是實現了管理面積的指數級增長，對於萬科物業的服務能力與社會責任感提出更高的要求；其次則是萬科物業真正突破了物業管理行業“紅線”限制，從個體建築紅線內，走到更加廣闊的區域內，提供更多元化的服務。
從營業收入來看，橫琴物業城市模式下，年度合同額超過3億元，如果萬科複製到10個城市，甚至100個城市，萬科物業實現千億可期。但實現路徑自然也是困難重重，“物業城市”模式的異地複製，依賴於萬科物業產品的標準化打造、科技平臺應用、承接能力的提升，以及當地政府的意願是否強烈。
另一種複製方法是標準化產品線的複製，如隧道管理、環衛綠化、城中村環境提升等單個產品線提煉，形成一個服務產品清單，與當地政府的實際情況與需要進行匹配，亦不失為一個可以短期預見的複製方法。
從地產公司的配套業務到市場化、從零到百億、從住宅到一個城市，萬科物業的發展驗證了“物種是可變的、生物是進化的”，接下來達爾文進化論的另一個重要觀點是“自然選擇是生物進化的動力”，套在商業運作中便是“市場選擇是公司進化的動力”。
“物業城市”的模式不是橫空出世，橫琴在2015年就開始探索“大執法、大物業”的概念，尋找一些中介組織承接政府一部分服務功能，但效果並不明顯，直到“物業城市”的概念成型 ，橫琴主動找到了與其預期相匹配的萬科物業，共同去實踐這一模式。
萬科也並不是突然之間有了管理一個城市的能力，從早期在萬科同區域的幾個小區聯合巡邏，到8平方米公里的良渚文化村整體物業管理，再到如今的106平方米公里橫琴新區城市的管理，萬科物業的能力也是逐漸增強。
從只管理母公司開發的物業，到市場化競爭承接外部專案，再到小區業主等不動產客戶對物業公司選擇權的加強，物業公司在存量市場中，已越來越成為被選擇的物件，主動併購和內部委託成為其次。
擁有主動權的小區業主選擇萬科、橫琴新區選擇萬科物業、騰訊新總部大樓、螞蟻金服總部這些新興企業客戶選擇萬科，選擇互動中不僅是商業模式的探索，也意味著萬科服務能力的增強，這是萬科物業規模呈指數級增長的再進化邏輯。
朱保全表示，存量市場巨大，持續增長是“王道”。而在保證質量的前提下，複製的能力和效率是保證指數級增長的關鍵；最後圍繞客戶需求變化、不動產類別變化、以及市場變化，萬科物業能否自身升維，快速形成服務能力和效率又是重要的，“當這個市場遇到增長瓶頸的時候，我們會思考這個話題。”
此外，對行業最本質的定義與認知，也是支撐萬科物業從百億進化至千億的保證。朱保全要面對的問題中，“增值服務論”和“上市論”最為常見，在鬱亮“怕資本把物業引導壞了”的厲聲中變得更加頻繁。
“基礎服務是以萬億為基數的，增值服務可能是以億元為基數的，中間不是一個數量級的概念。”朱保全評價到。
至於“萬科物業什麼時候上市”的問題，是一個融合市場品牌、資本、戰略的綜合問題，朱保全希望將這個問題簡化為“為什麼上市”，萬科物業不缺錢，不需要融資，物業公司擁有穩定現金流眾所周知，同時萬科集團資金成本也不高。
相對於單一的思考從資本市場拿錢，和從業主那裡收更多的物業費，或者是“羊毛出在豬身上”少收物業費的模式，朱保全更加強調“物業公司的本質是把錢花出去”。
“物業費的繳納相當於業主眾籌了一筆錢，委託給第三方去花掉，花掉之後要負責把秩序、環境、裝置都打理好。”朱保全認為，物業的本質不是在業主那裡掙了多少錢，而是把業主繳納的錢花好，這構成了業主聘請一家物業公司的根源。
當然，這也是各類不動產物業業主支付給物業公司報酬的依據。由此看來，萬科物業的再“進化”，沒有捷徑，需要時間，也需要他們能提供更好的服務和體驗。
“橫琴新區106平方公里範圍內有16900多根路燈、10個城中村、72條排洪渠，每天清理垃圾1700多噸。”有關橫琴新區的一些大資料，珠海大橫琴城資公司總經理宋瀾濤信手拈來。
大橫琴城資的兩個股東是萬科物業（40%）和珠海大橫琴投資有限公司（60%），後者是橫琴新區國資委直屬企業，橫琴新區主要的國有企業開發平臺。
作為“一國兩制”下探索粵港澳合作新模式示範區的橫琴新區，大橫琴城資不僅僅是橫琴首個“國資混改”案例，也是“物業城市”的重要實施主體。引入市場化物業公司，大橫琴城資公司由萬科物業“操盤”，採用總經理負責制，宋瀾濤即來自萬科物業。
所謂“物業城市”，即運用市場機制，透過“專業服務+智慧平臺+行政力量”相融合的方式，對城市公共空間、公共資源、公共專案實行全流程“管理+服務+運營”，包含市政養護、物業管理、停車場管理、輔助城市秩序維護、市民生活服務等多領域業務。
“個人感覺這是物業管理的未來，我們是一個最優的經營組合。”宋瀾濤透露，從公司經營角度來看，萬科物業參與國資混改，以市場化理念運作大橫琴城資，接受橫琴新區綜合執法局、建設環保局的業務委託，這兩個業務包年度合同額超過3億元。
錢並不容易賺，萬科物業操盤下的大橫琴城資，目前擁有1700多人參與城市服務工作，例如環衛綠化、道路橋樑隧道、河流海域治理等空間業務；垃圾分類、停車場、渣土場管理等資源業務；橫琴口岸、總部大廈、城中村環境提升等物業服務業務；人才公寓、流動攤販、廣告牌位等公共資源經營業務；以及國土巡查、人民調解等公共服務業務。
橫琴新區綜合執法局局長趙振武告訴一條君，物業城市模式是“小政府、大社會”的有力實踐，也是扭轉政府人力資源矛盾下城市服務管理粗放局面的探索，服務、管理前置，政府執法後置，可以有效化解矛盾，市場化物業公司還將城市有序的運營起來，不僅效率提高，運營盈利還可以反哺到城市管理服務中來。
萬科董事長鬱亮曾經憂心的提出，萬科需要找到6個千億元級的業務，才能再造一個萬科。“萬丈高樓平地起”，審視萬科現有業務，已是百億級業務的萬科物業，最有可能成長為繼地產之後的千億級業務。
公司內部口徑統計，萬科物業2018年營業收入約為112億元，扣除與萬科集團的內部關聯收入外，其2018年營業收入約為98億元，同比增長33%，這一增長趨勢保持多年。
如果說成立1990年的萬科物業，在2015年正式邁出市場化步伐，對萬科集團以外開展業務，這個階段中萬科物業突破了百億收入，確定了“住宅商企、兩翼齊飛”的戰略。
萬科物業2019年第一份內部檔案便是，成立“社群空間服務事業部”、“政企空間服務事業部”，社群事業部整合住宅物業市場拓展、運營，住宅資產服務、住宅生活圈服務；政企事業部整合設施管理運營中心和大客戶服務中心所承載的業務。
在萬科物業百億營收中，住宅、商企實現的營業收入比例約為3:1 。
從物業服務定義來看，橫向從一個社群、一棟寫字樓、再到一個園區，萬科物業的優勢在於對勞動力的精細化組織管理，去完成空間服務，滿足業主資產的保值增值；縱向面對業主的各種不動產，萬科物業只針對客戶的不動產展開縱深服務。
客戶在變，空間和資產也在改變。從一個社群到一個園區，再到一個城市，首先是實現了管理面積的指數級增長，對於萬科物業的服務能力與社會責任感提出更高的要求；其次則是萬科物業真正突破了物業管理行業“紅線”限制，從個體建築紅線內，走到更加廣闊的區域內，提供更多元化的服務。
從營業收入來看，橫琴物業城市模式下，年度合同額超過3億元，如果萬科複製到10個城市，甚至100個城市，萬科物業實現千億可期。但實現路徑自然也是困難重重，“物業城市”模式的異地複製，依賴於萬科物業產品的標準化打造、科技平臺應用、承接能力的提升，以及當地政府的意願是否強烈。
另一種複製方法是標準化產品線的複製，如隧道管理、環衛綠化、城中村環境提升等單個產品線提煉，形成一個服務產品清單，與當地政府的實際情況與需要進行匹配，亦不失為一個可以短期預見的複製方法。
從地產公司的配套業務到市場化、從零到百億、從住宅到一個城市，萬科物業的發展驗證了“物種是可變的、生物是進化的”，接下來達爾文進化論的另一個重要觀點是“自然選擇是生物進化的動力”，套在商業運作中便是“市場選擇是公司進化的動力”。
“物業城市”的模式不是橫空出世，橫琴在2015年就開始探索“大執法、大物業”的概念，尋找一些中介組織承接政府一部分服務功能，但效果並不明顯，直到“物業城市”的概念成型 ，橫琴主動找到了與其預期相匹配的萬科物業，共同去實踐這一模式。
萬科也並不是突然之間有了管理一個城市的能力，從早期在萬科同區域的幾個小區聯合巡邏，到8平方米公里的良渚文化村整體物業管理，再到如今的106平方米公里橫琴新區城市的管理，萬科物業的能力也是逐漸增強。
從只管理母公司開發的物業，到市場化競爭承接外部專案，再到小區業主等不動產客戶對物業公司選擇權的加強，物業公司在存量市場中，已越來越成為被選擇的物件，主動併購和內部委託成為其次。
擁有主動權的小區業主選擇萬科、橫琴新區選擇萬科物業、騰訊新總部大樓、螞蟻金服總部這些新興企業客戶選擇萬科，選擇互動中不僅是商業模式的探索，也意味著萬科服務能力的增強，這是萬科物業規模呈指數級增長的再進化邏輯。
朱保全表示，存量市場巨大，持續增長是“王道”。而在保證質量的前提下，複製的能力和效率是保證指數級增長的關鍵；最後圍繞客戶需求變化、不動產類別變化、以及市場變化，萬科物業能否自身升維，快速形成服務能力和效率又是重要的，“當這個市場遇到增長瓶頸的時候，我們會思考這個話題。”
此外，對行業最本質的定義與認知，也是支撐萬科物業從百億進化至千億的保證。朱保全要面對的問題中，“增值服務論”和“上市論”最為常見，在鬱亮“怕資本把物業引導壞了”的厲聲中變得更加頻繁。
“基礎服務是以萬億為基數的，增值服務可能是以億元為基數的，中間不是一個數量級的概念。”朱保全評價到。
至於“萬科物業什麼時候上市”的問題，是一個融合市場品牌、資本、戰略的綜合問題，朱保全希望將這個問題簡化為“為什麼上市”，萬科物業不缺錢，不需要融資，物業公司擁有穩定現金流眾所周知，同時萬科集團資金成本也不高。
相對於單一的思考從資本市場拿錢，和從業主那裡收更多的物業費，或者是“羊毛出在豬身上”少收物業費的模式，朱保全更加強調“物業公司的本質是把錢花出去”。
“物業費的繳納相當於業主眾籌了一筆錢，委託給第三方去花掉，花掉之後要負責把秩序、環境、裝置都打理好。”朱保全認為，物業的本質不是在業主那裡掙了多少錢，而是把業主繳納的錢花好，這構成了業主聘請一家物業公司的根源。
當然，這也是各類不動產物業業主支付給物業公司報酬的依據。由此看來，萬科物業的再“進化”，沒有捷徑，需要時間，也需要他們能提供更好的服務和體驗。