我覺得要看這人處在團隊的什麼樣的位置上再來判別。

他對團隊的作用不小，但也大不了哪裡去。

優秀的個人讓團隊管理者不會失望：安排的任務都能完成，並且能把管理者沒有考慮到的事，都做了，這樣讓管理者比較省心，只需要定時跟蹤進度，讓其彙報工作的進度與結果，在整體上做把控：大方向沒錯，目標完成預期，瞭解工作進度就OK。

另外，可以安排一些有拓展性與困難性的工作，“拔高”這樣的優秀員工，以讓他們有更好的能力成長以及工作上的成就感，順便開拓他的視野與積累資源。

優秀的一線員工還可以是其它同事學習與模仿的榜樣，讓危機感和與優秀的人合作同時並存，其它員工會更努力地工作以防自己被落下。

那麼這個團隊是一個非常出色的隊伍，能為公司立下汗馬功勞，甚至可以創立一個新的公司。

優秀的管理者會怎樣？

有遠見，對市場的認知非常高，並且對變化的認識非常有見解，有自己的事業圈人，從裡面得到的變化資訊，結合自己的實際，有一非常高的戰略認知度，比如經常做的就是在業務探索這塊會不斷地去做新的嘗試，在市場端會親自下市場調研與拜訪客戶，瞭解客戶的新想法與需求，看與自己認知是否吻合。

知人善用，手下能人非常多，若是手下的人幹出一番成績讓公司獲益，不會吝嗇獎金與工資，給專案給資源給資金去發展，大格局非常好，號召大家是為了企業的願景工作，在完成這願景與工作目標時，順便賺點錢讓下屬們能生活變得更好一些。

營造一個良好的環境，去成就下屬，建立完善的監督機制，用機制管人，自己也按制度與規則辦事，帶頭做個好榜樣。建立容錯機制，把錯誤覆盤，從這裡面找出值得注意與機遇的東西來。與團隊有事業，也有私下的交情：團隊建設獲得人心，願意幫助人而不是去害人。

我們常把優秀的一線員工提拔成優秀的管理者，但這不代表他就可以把“優秀”傳授給下屬，需要改變在一線時的工作方法與方式，用教練的心態來輔導下屬，透過他們來完成任務，把以前自己執行時遇到的經驗整理出來，以提問的方式來啟發下屬思考，讓他們在鍛鍊中成長，把幫下屬提升作為己任。

無論員工怎麼優秀，從組織管理來看，從來都是講究風險管控和保持組織對公司業務的穩定支撐。

在這個基礎上，我們會建立一系列的人事晉升、考核與培訓的制度，選拔優秀的苗子（985、211大學本科畢業的管培生），來不斷地複製優秀的人才與團隊出來，1是方便公司的業務能快速地做到規模化，2是可以讓組織有人可用：不要等到優秀的員工離職了，才發現自己人才儲備不足，要挖外面的人過來，甚至讓公司的業務出現斷崖式下滑，導致營收失利。雖然說不能複製一模一樣的人才，但至少不會差得去哪裡，能維護業務的現狀。

作為大公司正規軍的打法就是要把市場某入口強勢佔領，取得非常高的收益，並且把這些工作流程化，讓組織駕馭個人，使得優秀的人才與整個組織基礎是互相成就的。例如張小龍是優秀管理者帶領的優秀的團隊做了一個微信產品，佔領了即時通訊的大入口，但如果沒有騰訊公司的資金、人才、其它產品導量的支援，可能做出來的不是微信，而是米聊（一款沒什麼人用的產品了）。

優秀的組織大於優秀的個人，我們在公司賺錢的情況下，考慮人才是怎麼培養與留任的，才能持續創造輝煌。