以公司戰略規劃為指導，根據公司的業務特點，以自主團隊建設為中心，激發員工工作意願、提升員工能力，建設部門人才隊伍。

第一步:培肓士氣，激勵員工，以團隊合作為基礎，充分尊重、信任並授權，從而讓員工的發展和團隊的發展與公司的發展匹配。讓員工認同公司文化，忠誠於公司願景與使命，實現公司與員工的共同發展。

第二步:有效溝通，實時關注員工狀態，適時溝通。

第三步:團隊學習，建立團隊學習機制、深入學習公司業務核心流程和公司戰略相關知識、團隊內部經驗分享、外出參觀交流。

企業戰略的變化不會“硬”著陸，它會在全面投入進去新的戰略時，會找一群能力和素質可以、願意挑戰現狀和擁抱變化的人組成一支小分隊，這個分隊一般都是7-8個人，不會超10個人。讓他們在前方的迷霧中去“探路”——他們在努力尋找能為新企業戰略“軟”著陸的執行方法和計劃，在測試中總結要點和風險，並往高層所構想的方向奔去，但其不把執行的方法限死，想辦法克服執行中的困難，總結出所需要的關鍵條件和資源，並積累測試的資料和結果向高層彙報，這時高層會根據未來的戰略佈局和測試的真實反饋去做決策：我們要否要全身投入到新戰略變化中去嗎？這樣做需要多長時間、人力、金錢呢？這樣做又是為了什麼？如果要成，會對企業得到什麼樣的幫助和好處？這些高層們都會經過激烈的討論後，拍版做決定的。

很多人在面對企業變化的時候，往往是對高層管理者所描述的未來畫面表示難以置信，會認為他們是在畫大餅，實質你有沒有認真地思考一個問題：你自己會相信嗎？

當你帶著對新想法和新事物的否定和抗拒時，實質你是在拒絕變化，尋求一切可確定性的東西：這樣你就能看得到你把確定性的東西做好後，能測算到自己可以拿到的薪水，規劃未來的生活品質，還能看到自己的職業之路——這一切都是如自己所想的，自然會喜歡上這一切。實質上，我們根本不敢相信的原因，是因為害怕不確定性——怕它帶來的變化讓你無所適從，甚至讓你的收入、職位下降，以致於你致力不讓這些變化這麼快到來，甚至掩耳盜鈴——只要我沉迷在以前的努力工作中，我就能得到自己預期的一切。

事物總是在變化的，未來也是充滿不確定性的，但你認為不確定性、變化才是常道，與其等待變化的到來，被動地去接受了改變，還不如主動出擊，在變化中積極應對，在變化中找到關鍵節點並將它做到極致，那麼就容易透過高效率的杆槓來撬動整個戰略變化，使其事倍功半。而在找到這個關鍵節點之前，你需要做的就是在不確定性中不斷地大膽設想，小心驗證，執行上不斷地做嘗試，保持越挫越勇、平常心的心態去做事，自然找到通往未來的路，但前期你必須得相信這事能跑通才行，而不是質疑這描述是行不通的。

選擇合適的人來到你的團隊，意味著你有一個好的開始，那什麼樣的人屬於合適的人呢？

在過去有著豐富的工作經驗，且關注新事物、願意主動擁抱改變的人

這些人在過去有著豐富的工作經驗，並且有成功的經歷，但是他們不死守著過去的成功法則，更願意去挑戰現狀，用發展的眼光去看待和處理當下的問題，他們能借用以前的成功經驗，放在當下的新事物中去，如果在測試中有遇到不合適或不湊效的，就立馬用新的方法去做，直到預期的效果做出來了，這種是既能瞄準目標，又可以執行到位的員工。

他是面對未來不確定性無所畏懼的“智多星”，更是一位有管理能力和影響力的領導者。

管理高層做的事只是定了方向，而需要一位睿智的中層管理者去把這件事辦成。他深諳激勵他人和透過他人拿結果之道，相信這事總有辦法解決和落地的，如果有必要，會站在一線，自己親自上陣，透過執行拿到結果，來向他的下屬證明是可行的，並給他們的工作開展給出相關的建議，幫助他們也拿到結果，然後在後期會慢慢地放手，讓具備能力的下屬去做，自己退在幕後想辦法怎樣把業務規模化做大營業額，怎樣培養更多能拿出公司預期結果的員工（包含招人和培訓人），以及考慮整個業務的瓶頸在哪裡，會對一些問題提前預防，使業務進入穩定的軌道，且把新業務推進增長期。

在我們分配各項工作下去後，大家獲得的資訊是不對稱的，而為了讓員工們高效地工作，我們有必要把自己得到的資訊都共享出來，讓大家知道全面、全域性的資訊是怎樣的，然後修正自己的執行動作，或者說是怎樣配合其它人，使得雙方的工作更高效，更容易出預期的結果，與此同時，還要集思廣益，針對擋在面前的一些難題，大家開誠佈公地討論，站在不同的思想和角度上，給出相關的解決辦法和建議，再由管理者拍版到底用哪個解決方案會更適合當下，沒有最佳的解決方案，只有更適合當下、更接地氣的方案，才會被採納。作為管理者，你要知道沒有十全十美的解決辦法，也沒有一勞永逸的解決方案，只有不斷地對現在的工作情況“修修補補”——持續最佳化，才能讓公司的新業務越跑越順。

另外，這個管理者也要對下屬們的工作進行反饋：他們做出來的效果怎樣？因為管理者關注的是整個大畫面，而員工只關注屬於他們的一小塊，這時你要對他們的各小塊工作效果給出工作上的反饋，可以是正向的（好的反饋），也可以是負向反饋（不好的反饋）。好則好在哪裡，用資料說話出來，並且讓各同事發表各自的看法：他做出來的結果、對你的協助和工作的支援有幫助嗎?如果沒有，你希望他們怎樣做呢？大家都拿出來討論，然後互相協調，共同向著目標繼續出發。

上資訊化系統是必須的，它不僅能解決人手的問題（用5個人做10個人甚至更多的活)，還能降低用人成本（系統維護成本相對來講會低），能保持資料的準確性和及時性（只要會正確輸入，就會有正確的輸出），還能積累一筆財富——這些資料會產生價值，就看你以什麼樣的商業模型去做資料分析和挖掘了，它可以作開新業務和新產品的依據，它也能解決工作範圍、工作職責和工作時效的問題，可以發現問題點卡在哪裡並加以調整和改進，也能促進資訊的傳遞和溝通，不會產生一些資訊誤導，這些都是基於資訊系統錄入正確、不會經常出錯的情況下產生的積極作用，當然系統維護的成本也會低於用人成本（拉長時間的維度來看是的，短期內可能用人成本會比系統成本更低）。

我們會對新業務跑順後，做價值鏈分析，看看哪個環節的投入和產出比更高，重點做好與跟進，哪些環節只是增加成本而不直接產出價值，我們就要考慮自動化或直接把這塊業務外包——從成本和效率上去做分析考慮，並且還考慮對接的問題，使得我們在保持合理的成本同時，能讓效率再擴大上去，這也是社會分工後的企業合作共贏方向——你不可能把全業鏈都得自己親自做，反而精力會分散，啥都沒做好，但可以把自己一些不重要、只產出成本的業務外包給第三方來做，透過他們的專業輸出，得到自己預期的結果。

當你的團隊轉型成功了，你就向高層和其它同級別的管理者分享你的經驗、工作心得、轉型歷程和做法給到其它團隊，讓他們看到這是可行的，可以仿效的，把你的轉型歷程、怎樣做和工作結果彙總一下，向高層管理做彙報，向同級別的管理者分享經驗，使他們也加入轉型中來，這時你可能會有新的任命——協助其它團隊轉型成功，或者給你更大的管理職責去做事。這是為什麼？

有的人先展露自己的才華，先創造吸引人的機會，再加上遠大的抱負，就會知道自己的短板在哪裡，一個人能做什麼和想做什麼之間的差距，只有透過學習來縮小，學習可能需要付出艱辛的努力，但一旦完成了學習並在實踐中得以運用，隨之培養出來的工作風格就會逐漸穩定下來，而得到的機會會比其它人多，從而能步步高昇。