職場很難，職場管理更難，尤其是管理基層員工的管理，用“苦逼”形容都沒有問題。上面有很多領導壓著，讓幹這幹那受不完的委屈；下面基層員工一副“此處不留爺自有留爺處”的態度，碰到一些關鍵崗位掌握了技術而自我膨脹的員工，還要面對他們那種蠻橫的態度。對於稀缺崗位的管理，我們真的沒辦法了嗎？顯然不是！

筆者曾經在做過這樣的管理，也遇到過所謂“技術員”目中無人的情況，很長一段時間裡被所謂的員工對抗而無助，但是後面我發現對於這樣的員工不能一直退讓，適當的選擇處理方式，不消極應對才是正確的選擇。

對一個公司的稀缺崗位來講，掌握關鍵技能的技術員確實比較難得，尤其是難培養的一些崗位，技術人員當大爺是常事。培養一個技術人員，花費的成本很高，他們離職以後對公司和團隊都是損失。在這個前提下，我們應該思考的是這些員工跟我們對著幹的原因，是因為福利待遇不滿意，工作過程受了委屈；還是說對你的管理有誤會，故意挑釁；亦或他就是態度有問題，仗著有技術搞事情。在前二者當中，我們需要進行改進，管理員工這件事，在我看來就是幫他們打通障礙，讓他們能更好的做專業以內的事情。如果是後者，強扭的瓜不甜，換人是遲早的事。

這一點比較拗口，換句話說就是我們管理者在實現管理的過程中，首先要考慮的是如何完成組織目標做好工作，而不是員工對我們是否尊敬，是否服從管理。能服從管理完成工作，再考慮其他，畢竟管理方式也會有錯對之分，把架子看的太重，會讓我們短視。在對付刺頭員工的時候，許多管理者的第一想法就是“這傢伙不行”，直接從他的一個小細節否定這個人。先從實用性考慮，再從服從性考慮這人能不能留。

當然，對於稀缺型崗位技能來說，最難得就是會的人太少，神秘才導致了稀缺。所以，我們要做的就是讓崗位變得標準化，透過技能分解，把稀缺型技能分解成簡單的一個個步驟，雖然不能做到100%與那個員工一樣，至少能確保70%技能不神秘，這樣的情況就能保持運作，關鍵點即便是沒有這個人也可以慢慢摸索。

這一方面筆者曾經吃過虧。前兩年工作得過程中，曾經被迫接手一個團隊，我的空降恰好阻礙了其中一名核心技術人員的晉升之路。為此，他的各種不配合就開始了，與我針鋒相對。作為一名管理者，我也是有脾氣的，在其他人員能力沒完全跟上的時候，矛盾激化，使工作開展一度陷入僵局。後老花了幾乎多兩倍的精力，才使團隊穩定，工作正常。這也使得我在後面的接手一個團隊，不再衝動和意氣用事，盤點人員和分解關鍵崗位技能，使許多問題標準化成了一種習慣。

做員工意氣用事沒問題，但是做管理就要考慮大局，不聽話但是有重要用途的員工，第一處理方案當然是“收編”，讓他為自己所用。如果矛盾確實無法化解，遲早要爆發的時候，我們也要未雨綢繆，從人員培養和技能分解入手，把準備工作做紮實再動他。

你這是在針對，你自己肯定處於一般崗位，不是別人目中無人，人家就是講究的是客觀看待問題，你太主觀了，是沒辦法做技術這一行的，你可能只能做那種溜鬚拍馬的銷售更適合你

現在找個管理人員容易，找個技術人才難，老闆要清楚誰對公司更重要？誰能給公司帶來更多的效益？而不是看誰的職位高

關鍵是你處理人際關係的方法。他是你不可替代的人才，自然有他牛逼的資本，不服你可以讓他走人自己幹，如果做不到那你就對他客氣點。他對你的態度很大程度上是你對員工態度的反映。如果你對員工態度很好，自然他對你一般來說也會尊重。如果你覺得員工是你僱的勞動力，是你賞他們飯吃，他同樣覺得是他讓你有錢賺的，他有資本對你不客氣。所以對待員工的問題首先要反思自己，求諸於己。

你本身算個球，誰服你，管理學裡哪裡有過要求職員把管理人員當大爺的。公司分分鐘炒你這個廢物，關鍵技術員幾個月招不來一個。