合夥人是企業能否成功並壯大的關鍵。現在的商業環境已經過了單槍匹馬闖天下的時代，人才直接決定企業能否快速的發展，人才也是資本決定是否投資的關鍵。

另一個觀點，合夥人對於企業來說並不是說一成不變的，在企業不斷髮展的過程，對於核心人員的需求其實也在不斷的發生轉變，有的創始人合夥人在企業發展過程，能力跟不上企業的發展，這個時候不一定是出現理念衝突或者價值觀衝突，而是不適合在這個位置急需引領企業向更好的方向發展；有的合夥人是在競爭環境變化過程，理念的衝突才加劇，這種一般在早期也很難發現，這個時候，解決這種核心衝突，引領企業向更好的方向發展是掌權人要做的事情；也有的情況是利益分配問題，早期的時候大家都能擰成一股繩往前衝，但在企業不斷壯大，對於貢獻和收益的理解就往往容易引起此類衝突。

表達這個觀點主要是要說明，我們很難真正找到一起幹到老的合夥人，縱觀目前的企業，維持得比較好的好像也就騰訊的五虎，一直跟隨到企業做到足夠大的程度也沒有出現太大的問題。人和人的關係一直都是一個動態平衡的一個過程，環境是動態的，企業發展也是動態的，所以會導致人的思想也是動態的。很多時候，我們最早走在一起是因為同樣的價值觀，同樣的理念和經營思維，我們能力也互補，但隨著動態環境不斷的變遷，總歸會有越來越多的問題出現，這種都不是誰能預料也不是誰願意發生的。

所以如樓主說的，如何找到靠譜的創業合夥人，我認為在考慮這個層面的問題的時候，更應該考慮如何透過體系和制度，來平衡雙方或者幾方的關係。

現在迴歸正題，如何找個靠譜的合夥人：

前三項主要指找人的標準，後面兩項是拉人入夥的關鍵。

使命遠景價值觀，這三個東西是阿里在湖畔大學裡首課講述的內容，被稱為三板斧，也是維持企業長期運作的基礎。

我們一直強調合夥人是需要理念相同，價值觀相同，這是避免企業經營方向出現嚴重衝突的關鍵。記得當初聯想柳傳志和倪光南的發展方向之爭，這是以技術為導向還是以經營為導向之爭，也就是貿工技還是技工貿之爭，這是理念的衝突，這一次爭鬥也致使發展初期的聯想陷入了經營危機。對於初創企業，是要儘可能避免這種情況的出現，一旦出現不可避免會出現內部損耗，有可能直接導致企業的破產清算。所以在使命願景價值觀上要趨同。

這點比較好理解，我們不能找一個跟我們能力和擅長領域相同的合夥人，這樣職能重複，工作重複，對於時間的利用率就低很多。

對於合夥人要有足夠深入的瞭解，我們不能很倉促的拉見過幾面的人，看到他展現出來的東西就說我們合夥一起做這個事吧。深入的瞭解能夠縮短磨合期，也能夠儘可能多的避免後期的問題出現。

人才都有傲氣，人才也往往意味著有更多的想法。所以當你覺得這個人是促成你成這件事的關鍵的時候，你就要付出足夠的時間和耐心。當初雷軍創辦小米前，花費了八個月時間拉了原始的創始合夥人團隊，這個是小米後來能成功的關鍵。

既然合夥了，股權不能藏著掖著，在事業還沒有做成之前，這些只是一個百分比而已，但你要做成事一個人很難完成。所以只有願意讓合夥人在對於一起奮鬥的未來有一個可觀的預期，人家才會陪你一起玩，所以股權要敢給。

俗話說得好，做生意最好自己一個人做，合夥的生意都不好做，合夥人意見分歧，會給後面的發展帶來很多的矛盾。生意好大家有錢賺的時候一切都是OK的，一但生意不好，問題就都出現了，弄到最後可能連朋友的沒有辦法做了。個人建議還是自己一個人單幹相對更合適一點。一個人可能在資金，運營上有一定的弊端，但可以考慮找一個可以有一定的扶持政策，技術支援的公司，帶領上路，做到可以正常運營。後期也會繼續跟蹤服務。一家專注於實體增收策劃，使實體收入快速增加30%以上營業額，做到線上線下一體銷售，目前市場下載繫結量高達30%以上。為實體門店引流、促銷、鎖客，從而達到商家增收、顧客再實體店、淘寶、天貓、京東、拼多多優惠購物的平臺，以顧客利用現金購物卡優惠購物為核心，形成了一套可以同時將城市運營商、線下商家和使用者緊密連線的商業模式。運營者年賺20-30萬，投資小，回報高，零風險的輕資專案。該由第三方公司扶持，工資，物料費用全額報銷。