大俠一句點評：這還是個正常企業嗎？

任何企業在人員團隊方面都是三種關係：老闆、領導和員工。

領導無能，說明管理層出了問題。

下屬難管，說明員工層出現了問題的同時，領導也有問題。

企業文化糟糕，說明老闆或者高層出了問題。

看似三種沒有干係的關係，實際上都是由上往下的因果迴圈。

那麼我們就來針對問題進行分析，並找到解決辦法吧。

雖然“企業文化”這個概念比較泛，但實際上簡單而言，老闆就是企業文化。

如果一個公司的企業文化出了問題，那麼就一定是老闆出了問題。

在我們提及那些類似聯想、京東、阿里、格力等企業時，腦海中第一時間便是反應出來他們的老闆，說到聯想就會想起柳傳志；說到京東就想到劉強東；說到阿里就是馬雲；格力就是董明珠……還有華為、褚橙等等等等。

還有很多很多類似的案例，說明了一個問題：一個企業的文化，那就是老闆文化，也就是“一把手文化”。

前段時間京東老闆劉強東在國外出了事兒，導致整個京東的股價瘋狂下跌的案例就應證了這個現象。

所以我們發現，如果一個企業文化糟糕，那麼一定就是老闆的格局、理念、思想、行為上出了問題。

同時，如果老闆出了問題，那麼管理層，也就是領導肯定也會出問題。

破解辦法：面對糟糕的企業文化，那麼老闆一定要進行企業改革。不然輕者停步不前，重則時間長了那麼將面臨被市場淘汰的嚴重後果。

這時候要解決企業文化的問題，那麼老闆可以用兩種辦法來解決。

第一：以身作則，自我改革

要相信一句話“上樑不正下樑歪”，如果一個企業的最高領導人都不能以身作則，成為企業的表率，那麼下面的員工就不可能樹立正確的價值觀，更談不上什麼企業文化了。

所以想要改變企業文化現狀，那麼老闆就一定要以身作則，自我改革。

這個辦法會比較難，難點有三個：心態問題、習慣問題和熟悉程度問題。

老闆是有身份的人，讓一個老闆來主動承認自己的錯誤，面子上會過不去，也就是心態上不能正確對待這個問題。

同時老闆也是人，他也有自己的行為習慣，要知道讓一個人來改變習慣是非常困難的。

而且老闆平時跟員工們太熟悉了之後，突然改變行為會在短時間內讓員工感受非常不適應，不僅得不到應有的效果，還有可能造成其他的負面影響。

而面對這兩個難點，所以我更建議用第二種辦法：

第二：外來和尚好唸經

也就是“空降”一個高管過來，以“改革”為目的來開展工作。

這種人可以是選擇直接聘請的方式，也可以是找專業的機構專案合作方式。

外聘人員有兩個優勢：

1、旁觀者清

外請的人員沒有經過企業文化的“汙染”，能夠站在旁觀者角度來清楚看到企業的問題所在。因而這樣才能更好進行企業“改革”。

2、外來和尚好唸經

“空降”高管會出現很多水土不服的情況，但是我們要清楚一個現狀，企業文化都已經糟糕到這種程度了，還擔心啥呢？

也就是說，死馬當活馬醫唄。畢竟外來的和尚好唸經不是？

與此同時，我們既然要外聘高手，那麼他一定要拿出一套可行性高的執行方案出來。

所以這時候，作為老闆，那麼就需要“放權”。

放權的目的一方面是為了讓執行者能夠有足夠權力來開展改革方案的執行，另一方面也是把老闆自己的“格局”放大給大家看。

也是跟企業上上下下表個決心：這次一定要徹底改革。

所以，要破解企業文化糟糕、領導無能和員工難管的問題，就需要從“頂層”開始著手改革。

只要頂層改革了，順勢就解決領導無能的問題，而只要領導不再無能，就不存在員工難管的問題了。

如果你的公司出現這些問題，首先老闆自己應該認真思考，表面是你對公司對團隊的掌控力不足，其實應該是公司管理機制出現了問題。如何改變這種現狀呢？堅持做到”一統一”，”兩整頓”，”三總結”，”四典型”。

所謂”一統一”，就是老闆或者公司為改變現狀，面向全體員工決心讓企業走出管理混亂局面而統一全體員工的思想和意志。也就是在公司以員工大會的形式，對公司現狀進行分析，既讓員工看到公司原本的優勢，更讓員工看到糟糕現狀，會議既務虛有務實。務虛就是吹風，宣佈從今天開始要進行企業管理上的全面整頓。務實就是重新梳理並宣佈企業新的戰略，以及為落實新戰略而進行的全面整頓，和擬定的改革具體實施時間、步驟等。此會議必須隆重、嚴肅和熱烈，所有創始人和高階管理者到現場，也可以根據企業實際需求請外來專家坐陣，以顯示老闆意志勢在必得，改革是必然而且堅決。同時，選取關鍵崗位的領導和員工代表全體員工表決心，以示上下同心，使整個氣氛透著摧腐拉朽之氣勢！

“兩整頓”就是進行全體員工作風紀律整頓。管理就像捋一堆亂麻，找到亂麻的頭，順著一個個頭捋下去就容易多了。同理，一個單位的整頓也應該是先抓好領導團隊，讓他們一個個形象在團隊中清晰起來，讓他們具體工作的職責清晰起來，讓他們應該擁有或者對應的權利清晰起來，讓他們對應的利益清晰起來，尤其是獎勵和處罰的具體辦法清晰起來，保證他們在執行中不缺位，不越位，不扯皮，或許以前出現那麼混亂的局面就是因為各級領導責權利不清。其中，老闆作為領導團隊中的領導，首先更應該捋清自己，以身示範起模範帶頭作用。比如開會不遲到，甚至拿自己當一次”雞”，殺給其他猴子看。比如開會遲到主動重罰，不僅現場當著大家的面上繳罰款，而且當著員工的面做深刻檢討，並強調下不為例，以示下效。

然後是重點抓公司中高管作風紀律，不僅明確他們的目標，強調他們的職責，而且抓作風，強紀律，重實績，讓每一位高管的形象在員工心目中立體起來，讓他們以榜樣的形象深入基層員工內心。當然，關鍵時候還要做好備胎工作，為了整頓改革堅決順利推進，對個別仍然不知死活的中高管要毫不猶豫地舉起屠刀，乾淨利落地斬亂麻。

“三總結”，就是不斷搞好階段性的整頓工作總結，對重點整頓的工作進行總結，對重點事件的處理結果進行總結，而且每次總結都要面向全體員工的，擴大影響面，也是受教育面。同時，發動創始人、高階管理幹部，或者外請有經驗的諮詢管理機構專家，輪流組織培訓用以輔助分析、理解和消化。如果能做到這些，不僅使整頓出效果出成績，而且能總結出新的管理思路和辦法，不僅使整頓深入人心，而且作為新的管理文化外化於行，內化於心，養成員工普遍遵守的好習慣。

“四典型”。典型具有示範效應，典型具有警示作用。任何一次有力的整頓行動，都要把典型的個人、團隊凸顯出來進行表彰樹立標杆，都要把出現的好事情梳理出來進行宣傳學習，都要把特別不靠譜的個人作為反面典型進行嚴厲批評，甚至開除，都要把落後的團隊找出來作為反面典型進行專項整頓，甚至召開現場整改觀摩會議。這中間不能缺失的是，要配合有的放矢的大獎勵，和重懲罰，只有做到有獎有罰，才能讓管理有生機出效果和持久。

當然，所有這些都考驗著老闆或者管理層的決心和魄力。