現代企業由於劇烈的市場競爭和高速的技術發展，以及頻繁的產品更新，加速了產品結構的迴圈。當前以成本核算為中心的成本控制系統產生於“永久腳踏車時代”，它只適應產品生命期後邊的連續生產階段，側重的是對於已經存在的一個成本結構進行修補。在這種情況下，向前段延伸的成本控制行動就具有四兩撥千斤的作用，所以如果在產品的前端就進行成本結構的設計和成本的築入，其作用是很顯著的。
因此，企業的經理，尤其是研發經理、工業工程經理、產品經理，除了需要掌握產品設計知識、技術知識和生產技術知識之外，還需要掌握產品成本的知識和費用控制方面的知識。
專案預算、範圍定義與資源配置
專案預算物件
在產品生命期，從開始設計到專案建設，到後來的連續生產。產品經理們，通常會遇到兩類“錢”的問題，一是一次性過程的專案預算，二是重複性過程的產品成本。
1.預算
企業通常會有兩種預算，一種預算是企業的經營性預算，通常是在年底或者年初的時候，企業會進行一年的預算，這就是經營性預算，包括預銷售預算、成本預算、管理費用的預算和流動資金的預算等。還有一種預算屬於一次性專案預算，是針對具體的發展投資和技術改造專案的預算，在必要的時候編制。比如用10萬塊錢，組織一次企業的10週年的慶典，這也屬於專案預算，但是因為它和產品的成本關係不大，所以屬於一次性預算。
2.費用
在專案的實施中，透過預算的實施（也可能預算沒有包括）產生費用，費用以當期實際支出為確認標準，已經發生的就算費用。費用也可能以當期不歸集或不完全歸集為成本。
3.成本
按照國內的會計體制，只要支出就是費用，但是已經支出的費用不能歸集到成本科目裡去。比如一個專案投資了十個億，如果放到後續的年代去折舊和攤銷，成本是以費用是否應歸屬於本期為確認標準的，費用是按照財務科目當期歸集後轉化為成本。成本包括產品的成本、製造成本、經營成本或運營成本。
專案的費用控制實際上是屬於一種投資，過去，這種投資是由建設工廠的專案經理們來控制的，而在投資之後，產品的成本通常是由產品經理們來控制的。在計劃經濟時代，產品經理甚至不涉及到產品的成本控制，他們涉及更多的是產品技術和生產技術，但是由於現代企業中產品的生命期在縮短，產品的更新換代頻繁，產品經理需要兼顧生命期的全部問題，這個時候有些企業把產品經理、專案經理的職責轉移到產品經理頭上。產品經理要負責產品的全生命週期的費用控制和產品的成本控制。
圖1-1 專案經理與產品經理費用控制關係
4.預算物件
在企業中，哪些專案要進行預算？哪些專案不需要進行預算呢？專案的預算物件是那些一次性過程的預算。專案是創造獨特產品服務或者結果的一次性活動，這裡的產品指廣義上的產品。在企業中有這四類屬於企業的一次性過程。
研發專案
第一類是研發專案，包括基礎研究、應用研究和應用開發，企業研發一個產品，從研發立項開始到生產結束、銷售，這是一次性過程。企業研發完一個產品之後，可能會再開展另外一個研發，那前一個研發就已經宣告結束了，因此，這是一個一次性的過程。
產品實現專案
第二類是產品實現專案，它包括設計產品實現、定單產品實現和新產品匯入。比如企業獲得一個客戶的定單，客戶提出產品的一些功能和技術要求，企業從設計產品開始，到配備產品的工藝條件和生產裝置、檢測裝置，一直到完成產品的提交，這一過程就是產品實現。產品實現和研發區別在於研發是根據市場的需求去研製產品，然後到市場上去賣，而定單產品實現是根據客戶的要求設計、生產，然後賣給他，所以產品實現專案有些屬於一次性過程，需要預算。當然有些是不需要預算的，比如這個定單只是數量的變化，如一個食品罐廠，它給很多家做，給王老吉公司做、給可口可樂公司做、給李錦記公司做……那麼這個產品的變化很小，所以不需要進行預算了。
生產工程項
生產工程專案往往是指一些新建的專案或技改的專案，比如重新建設一個工廠，或者擴大生產線是新建的專案。技術改造的專案往往包括產品的更新、裝置的更新，還有工藝的更新、材料的替代，這些過程都需要進行預算。
管理改善
“管理改善”這個詞是從國外引進來的，中國的企業管理很多還不夠規範，所以近年來不斷地引進一些先進的管理概念，比如ERP、BPR、SCM、6σ、TQM、TPM、LEAN、IE、5S、ISO、GPM、OSAHS、使用者認證等，中國企業在應用這些管理理念時實際上就是改善自己的管理，這些管理過程改善的專案通常也需要進行預算，這些專案往往也是些一次性的過程，當然這些專案有個特殊的特點：就是在一次性改善之後，還需要進行持續的改善，所以預算往往針對的是第一次建立這些體系的過程。
預算與專案範圍定義
預算針對的是一次性的過程，企業需要進行費用預算（即預計做一件事要花多少錢），以便根據預算作出是否動用資源的決策和在實施中控制費用的依據。
1.概念性估算
現實生活中很多預算做不準，僅僅進行了概念性的估算。預算的形成實際上是一個過程，這個過程的第一步是進行範圍的定義。這個範圍定義和概念性的估算是不同的，概念性的估算是指進行大體的、印象性的估算，比如當你準備進行裝修，你肯定會從同事或者鄰居那裡瞭解一些資訊，比如對方告訴你，他裝修花了5萬塊錢，那麼你就得出了一個概念性的估算。
2.範圍定義
而範圍定義是指你真正去和裝修隊洽談，裝修隊首先會問你，究竟是要裝修地板、吊頂、刷牆還是門窗都要裝修，這就是範圍定義。你告訴他範圍定義之後，他會進行第二步——工作分解，根據你要求的裝修地板、吊頂和刷牆，分析要做多少工作；然後進行第三步——資源配置，計算用多少材料、人工、價錢；第四步是細節的估算，即每一部分裝修涉及到多少人工、多少價錢、多少材料；最後一步是編制預算。（如下圖所示：）
預算過程
圖1-2 預算編制流程
那麼裝修隊隊長實際在編制預算時，他會把他估計的材料費用和人工費加在一起，然後估計要用到8萬塊錢，原先概念性的估算是在5萬元左右，這是透過編制預算來修正概念的估算。
專案預算與專案範圍的約束關係
因為專案的一次性過程都有一個目的，比如要研製一個產品、建設一個工廠，甚至增加一臺主要的生產裝置，這個目標的達成是透過不同階段的結果或稱為交付物來獲得的。
比如要增加一臺裝置，首先要確定這個裝置的規格，這個規則就是第一個交付物；然後雙方形成合同，合同就是第二個交付物；對方根據合同製造出裝置，然後交付裝置，到貨的裝置是第三個交付物；安裝除錯之後是第四個交付物；最後驗收完了才是最終的交付物，所以在完成階段交付物的時候，要進行很多作業，這些作業包括設計、包括製造，這些作業需要耗費資源，資源包括人和材料，資源和資源佔用時間就形成了費用，所以預計的費用就是預算。如果用圖來表示目標、範圍和預算的關係，可表現如下：
圖1-3 目標、範圍和預算的關係圖
專案預算與範圍定義
透過以上這個圖可以看到，當目標不同的時候，範圍預算和時間要求都不一樣。如果對預算沒有把握，首要的步驟是搞清楚專案的內容。同樣的一個專案名稱，預算可以差異很大。比如某一企業有一款新型洗衣機的研製專案，如果範圍定義只是出一個樣機的設計和測試，可能使用60萬人民幣，花6個月的時間就可以做出來了，但是如果研製新型洗衣機的範圍包括20臺樣機，這20臺樣機可能會送到客戶那裡去測試，送到正規的實驗室去進行第三方的產品的認證和測試，那麼可能就需要使用70萬人民幣，花9個月的時間；如果這個新型洗衣機的研製專案還包括把原來那個老型的洗衣機車間改造，讓它具有一定的生產能力，那麼可能就需要1200萬人民幣，花12個月的時間。如下圖所示：
圖1-4 專案預算範圍
在給專案範圍定義時，預算具有很大的差異。這一特點有時被用來把一個超支的專案“變化成”不超支的專案，也就是說專案的名字還是這麼叫，但是透過範圍的裁減，可能發現專案要超支了，或者透過範圍的裁減去掉了一部分內容，變得不超支了。正如前面提到的家庭裝修隊，原本以為要5萬塊錢，裝修經理經過預算說要8萬，當然業主也可能一口咬定就5萬，多一分錢也不拿，那裝修工程隊可能會說：好吧，就5萬，但實際上他可能在裝修的範圍上進行了裁減。
3.工作分解
工作分解實際是現代人解決複雜問題的最簡單、最有效的辦法。當一個複雜、大的問題解決有困難的時候，我們把它分解成小的步驟再逐一解決，會使困難變得容易很多。以一個新型洗衣機研製的工作分解為例，它可以分解成：
圖1-5 新款洗衣機研製的工作分解圖
從上圖可以看出，這個新型洗衣機研製的工作分解是有層次的，一開始是中等的作業任務，接著是小的作業任務。那麼進行工作分解的目的是能夠給專案的作業進行資源的配置和估算細節的費用。比如蓋房子，我們要考慮廠房建造、裝置、基建、主體裝修、給水排水、電照通訊、暖通等方面的費用。
作業分解與專案資源配置
1.資源配製在專案中的作用
資源的配置在專案中有三個作用：
作為一種思想概念
由於作業需要資源，資源的耗費產生費用，無論預算是否包括了所有的資源耗費，費用是客觀存在的，只不過以其他形式出現在財務的科目中。在企業中有很多的專案，經常出現預算小，實際費用大的現象，形成隱性的成本，這是因為沒有把耗費的資源包括在預算中去。預算中遺漏的資源耗費將失去控制，值得注意的是這恰恰是製造業通常存在的問題。
比如企業有很多研發專案，包括生產工程專案、過程改善專案，預算中沒有包括內部人力資源的耗費。而在研發專案中，有生產部區域性參加這個研發專案的試做人員、質量部的測試人員、裝置部的除錯人員，他們可能都參加這個專案，這種人力資源的耗費，實際上沒有包括在專案的預算裡，但是企業實際是支出了。也就是說企業的專案中使用的資源都是企業的花費，不管預算裡包括了沒有，如果沒考慮在內，預算中遺漏的資源耗費就會失去控制。研發專案完成了，究竟用了多少材料和機器，研發部的人員是清楚的，但是在研發過程中，有多少配合的人員是不清楚的，但是配合人員的工作成本實際上都是研發專案的費用。
作為一種計劃方法
企業裡有太多的計劃是制訂了時間的，計劃做完之後就把它釋出出去了，這種計劃實際上是個目標驅動，只有針對這種計劃配製上資源之後，這個計劃才是一個落實的計劃。比如這項工作需要多少人、多少材料、多少機器，需要什麼條件，把這些資源配置上，這才叫資源驅動的計劃，這個計劃才是落實的計劃。沒有資源配置的計劃是空洞的計劃，配置資源後的計劃是落實的計劃。避免計劃落空的手段是進行資源配置
現代企業由於劇烈的市場競爭和高速的技術發展，以及頻繁的產品更新，加速了產品結構的迴圈。當前以成本核算為中心的成本控制系統產生於“永久腳踏車時代”，它只適應產品生命期後邊的連續生產階段，側重的是對於已經存在的一個成本結構進行修補。在這種情況下，向前段延伸的成本控制行動就具有四兩撥千斤的作用，所以如果在產品的前端就進行成本結構的設計和成本的築入，其作用是很顯著的。
因此，企業的經理，尤其是研發經理、工業工程經理、產品經理，除了需要掌握產品設計知識、技術知識和生產技術知識之外，還需要掌握產品成本的知識和費用控制方面的知識。
專案預算、範圍定義與資源配置
專案預算物件
在產品生命期，從開始設計到專案建設，到後來的連續生產。產品經理們，通常會遇到兩類“錢”的問題，一是一次性過程的專案預算，二是重複性過程的產品成本。
1.預算
企業通常會有兩種預算，一種預算是企業的經營性預算，通常是在年底或者年初的時候，企業會進行一年的預算，這就是經營性預算，包括預銷售預算、成本預算、管理費用的預算和流動資金的預算等。還有一種預算屬於一次性專案預算，是針對具體的發展投資和技術改造專案的預算，在必要的時候編制。比如用10萬塊錢，組織一次企業的10週年的慶典，這也屬於專案預算，但是因為它和產品的成本關係不大，所以屬於一次性預算。
2.費用
在專案的實施中，透過預算的實施（也可能預算沒有包括）產生費用，費用以當期實際支出為確認標準，已經發生的就算費用。費用也可能以當期不歸集或不完全歸集為成本。
3.成本
按照國內的會計體制，只要支出就是費用，但是已經支出的費用不能歸集到成本科目裡去。比如一個專案投資了十個億，如果放到後續的年代去折舊和攤銷，成本是以費用是否應歸屬於本期為確認標準的，費用是按照財務科目當期歸集後轉化為成本。成本包括產品的成本、製造成本、經營成本或運營成本。
專案的費用控制實際上是屬於一種投資，過去，這種投資是由建設工廠的專案經理們來控制的，而在投資之後，產品的成本通常是由產品經理們來控制的。在計劃經濟時代，產品經理甚至不涉及到產品的成本控制，他們涉及更多的是產品技術和生產技術，但是由於現代企業中產品的生命期在縮短，產品的更新換代頻繁，產品經理需要兼顧生命期的全部問題，這個時候有些企業把產品經理、專案經理的職責轉移到產品經理頭上。產品經理要負責產品的全生命週期的費用控制和產品的成本控制。
圖1-1 專案經理與產品經理費用控制關係
4.預算物件
在企業中，哪些專案要進行預算？哪些專案不需要進行預算呢？專案的預算物件是那些一次性過程的預算。專案是創造獨特產品服務或者結果的一次性活動，這裡的產品指廣義上的產品。在企業中有這四類屬於企業的一次性過程。
研發專案
第一類是研發專案，包括基礎研究、應用研究和應用開發，企業研發一個產品，從研發立項開始到生產結束、銷售，這是一次性過程。企業研發完一個產品之後，可能會再開展另外一個研發，那前一個研發就已經宣告結束了，因此，這是一個一次性的過程。
產品實現專案
第二類是產品實現專案，它包括設計產品實現、定單產品實現和新產品匯入。比如企業獲得一個客戶的定單，客戶提出產品的一些功能和技術要求，企業從設計產品開始，到配備產品的工藝條件和生產裝置、檢測裝置，一直到完成產品的提交，這一過程就是產品實現。產品實現和研發區別在於研發是根據市場的需求去研製產品，然後到市場上去賣，而定單產品實現是根據客戶的要求設計、生產，然後賣給他，所以產品實現專案有些屬於一次性過程，需要預算。當然有些是不需要預算的，比如這個定單只是數量的變化，如一個食品罐廠，它給很多家做，給王老吉公司做、給可口可樂公司做、給李錦記公司做……那麼這個產品的變化很小，所以不需要進行預算了。
生產工程項
生產工程專案往往是指一些新建的專案或技改的專案，比如重新建設一個工廠，或者擴大生產線是新建的專案。技術改造的專案往往包括產品的更新、裝置的更新，還有工藝的更新、材料的替代，這些過程都需要進行預算。
管理改善
“管理改善”這個詞是從國外引進來的，中國的企業管理很多還不夠規範，所以近年來不斷地引進一些先進的管理概念，比如ERP、BPR、SCM、6σ、TQM、TPM、LEAN、IE、5S、ISO、GPM、OSAHS、使用者認證等，中國企業在應用這些管理理念時實際上就是改善自己的管理，這些管理過程改善的專案通常也需要進行預算，這些專案往往也是些一次性的過程，當然這些專案有個特殊的特點：就是在一次性改善之後，還需要進行持續的改善，所以預算往往針對的是第一次建立這些體系的過程。
預算與專案範圍定義
預算針對的是一次性的過程，企業需要進行費用預算（即預計做一件事要花多少錢），以便根據預算作出是否動用資源的決策和在實施中控制費用的依據。
1.概念性估算
現實生活中很多預算做不準，僅僅進行了概念性的估算。預算的形成實際上是一個過程，這個過程的第一步是進行範圍的定義。這個範圍定義和概念性的估算是不同的，概念性的估算是指進行大體的、印象性的估算，比如當你準備進行裝修，你肯定會從同事或者鄰居那裡瞭解一些資訊，比如對方告訴你，他裝修花了5萬塊錢，那麼你就得出了一個概念性的估算。
2.範圍定義
而範圍定義是指你真正去和裝修隊洽談，裝修隊首先會問你，究竟是要裝修地板、吊頂、刷牆還是門窗都要裝修，這就是範圍定義。你告訴他範圍定義之後，他會進行第二步——工作分解，根據你要求的裝修地板、吊頂和刷牆，分析要做多少工作；然後進行第三步——資源配置，計算用多少材料、人工、價錢；第四步是細節的估算，即每一部分裝修涉及到多少人工、多少價錢、多少材料；最後一步是編制預算。（如下圖所示：）
預算過程
圖1-2 預算編制流程
那麼裝修隊隊長實際在編制預算時，他會把他估計的材料費用和人工費加在一起，然後估計要用到8萬塊錢，原先概念性的估算是在5萬元左右，這是透過編制預算來修正概念的估算。
專案預算與專案範圍的約束關係
因為專案的一次性過程都有一個目的，比如要研製一個產品、建設一個工廠，甚至增加一臺主要的生產裝置，這個目標的達成是透過不同階段的結果或稱為交付物來獲得的。
比如要增加一臺裝置，首先要確定這個裝置的規格，這個規則就是第一個交付物；然後雙方形成合同，合同就是第二個交付物；對方根據合同製造出裝置，然後交付裝置，到貨的裝置是第三個交付物；安裝除錯之後是第四個交付物；最後驗收完了才是最終的交付物，所以在完成階段交付物的時候，要進行很多作業，這些作業包括設計、包括製造，這些作業需要耗費資源，資源包括人和材料，資源和資源佔用時間就形成了費用，所以預計的費用就是預算。如果用圖來表示目標、範圍和預算的關係，可表現如下：
圖1-3 目標、範圍和預算的關係圖
專案預算與範圍定義
透過以上這個圖可以看到，當目標不同的時候，範圍預算和時間要求都不一樣。如果對預算沒有把握，首要的步驟是搞清楚專案的內容。同樣的一個專案名稱，預算可以差異很大。比如某一企業有一款新型洗衣機的研製專案，如果範圍定義只是出一個樣機的設計和測試，可能使用60萬人民幣，花6個月的時間就可以做出來了，但是如果研製新型洗衣機的範圍包括20臺樣機，這20臺樣機可能會送到客戶那裡去測試，送到正規的實驗室去進行第三方的產品的認證和測試，那麼可能就需要使用70萬人民幣，花9個月的時間；如果這個新型洗衣機的研製專案還包括把原來那個老型的洗衣機車間改造，讓它具有一定的生產能力，那麼可能就需要1200萬人民幣，花12個月的時間。如下圖所示：
圖1-4 專案預算範圍
在給專案範圍定義時，預算具有很大的差異。這一特點有時被用來把一個超支的專案“變化成”不超支的專案，也就是說專案的名字還是這麼叫，但是透過範圍的裁減，可能發現專案要超支了，或者透過範圍的裁減去掉了一部分內容，變得不超支了。正如前面提到的家庭裝修隊，原本以為要5萬塊錢，裝修經理經過預算說要8萬，當然業主也可能一口咬定就5萬，多一分錢也不拿，那裝修工程隊可能會說：好吧，就5萬，但實際上他可能在裝修的範圍上進行了裁減。
3.工作分解
工作分解實際是現代人解決複雜問題的最簡單、最有效的辦法。當一個複雜、大的問題解決有困難的時候，我們把它分解成小的步驟再逐一解決，會使困難變得容易很多。以一個新型洗衣機研製的工作分解為例，它可以分解成：
圖1-5 新款洗衣機研製的工作分解圖
從上圖可以看出，這個新型洗衣機研製的工作分解是有層次的，一開始是中等的作業任務，接著是小的作業任務。那麼進行工作分解的目的是能夠給專案的作業進行資源的配置和估算細節的費用。比如蓋房子，我們要考慮廠房建造、裝置、基建、主體裝修、給水排水、電照通訊、暖通等方面的費用。
作業分解與專案資源配置
1.資源配製在專案中的作用
資源的配置在專案中有三個作用：
作為一種思想概念
由於作業需要資源，資源的耗費產生費用，無論預算是否包括了所有的資源耗費，費用是客觀存在的，只不過以其他形式出現在財務的科目中。在企業中有很多的專案，經常出現預算小，實際費用大的現象，形成隱性的成本，這是因為沒有把耗費的資源包括在預算中去。預算中遺漏的資源耗費將失去控制，值得注意的是這恰恰是製造業通常存在的問題。
比如企業有很多研發專案，包括生產工程專案、過程改善專案，預算中沒有包括內部人力資源的耗費。而在研發專案中，有生產部區域性參加這個研發專案的試做人員、質量部的測試人員、裝置部的除錯人員，他們可能都參加這個專案，這種人力資源的耗費，實際上沒有包括在專案的預算裡，但是企業實際是支出了。也就是說企業的專案中使用的資源都是企業的花費，不管預算裡包括了沒有，如果沒考慮在內，預算中遺漏的資源耗費就會失去控制。研發專案完成了，究竟用了多少材料和機器，研發部的人員是清楚的，但是在研發過程中，有多少配合的人員是不清楚的，但是配合人員的工作成本實際上都是研發專案的費用。
作為一種計劃方法
企業裡有太多的計劃是制訂了時間的，計劃做完之後就把它釋出出去了，這種計劃實際上是個目標驅動，只有針對這種計劃配製上資源之後，這個計劃才是一個落實的計劃。比如這項工作需要多少人、多少材料、多少機器，需要什麼條件，把這些資源配置上，這才叫資源驅動的計劃，這個計劃才是落實的計劃。沒有資源配置的計劃是空洞的計劃，配置資源後的計劃是落實的計劃。避免計劃落空的手段是進行資源配置