營銷是企業進入市場--增長期--鼎盛期--衰退，整個的過程。不同的時期運用不同的，組織機構，業務方向，營銷方式等。網路營銷也是一樣，只是平臺不同

是的，企業網路營銷需要做出長遠的計劃。

第一，網路是一個可以快速傳播其邊際成本讓低的工具，充分利用好網路營銷可以使公司在同行面前獲得競爭力。

第二，網路營銷可以分為三個等級。

中級，企業自建營銷型網站獲得流量；或者透過企業自媒體獲得流量。這種方法較初級來說是比較好的，這時候，企業的網路營銷水平也應該從工具型到策劃運營型。就是要有網路營銷策劃能力或者新媒體內容爆款打造能力。

高階，企業用獨立小機構打造行業流量平臺，這是一個戰略級的工作。一旦流量平臺完成建設，企業的編輯營銷成本將無限接近於零，網路效應，贏家通吃的特性也將使企業告別競爭進入到流量壟斷的階段。當然這也需要獨立的公司治理結構，戰略定位，營銷策劃來完成。

第三、一個行業一個公司他總會到達自己的頂點，然後就很難增長，甚至會衰退了。如果不及早做遠期規劃，一旦衰退的時候就再也來不及了。

企業做網路營銷必須做長遠的計劃，這需要系統的，專業的策劃，首先企業需要宣傳推廣，那就得先“造勢”提高企業知名度，把企業打造成品牌化，未來商業戰打的就是品牌化，企業需要佈局，更需要長遠的規劃，站的高，才能看的遠，長遠的營銷規劃，也是企業生命力的規劃，只有企業跟上網際網路的節奏才能更好的發展，想步步為“贏”就得長遠的規劃，良性的營銷必須長遠規劃，遇到問題反應靈敏，應變能力強，這都是從從長遠的規劃中完善的。傳統的宣傳推廣手段廣告費用昂貴，中小型企業承受不了。而且傳統的營銷廣告目前也不是很有效！如今社交化場景化的自我宣傳推廣是企業最好的，所以一個企業的營銷規劃從當下到未來都是環環相扣的。

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前幾天我們的學員謝總找到了我，讓我給他出主意，他是做生產加工的，以前是做電腦散熱器，後來改行做手機耳機，現在主要是做藍芽手機耳機等產品。

在發展了十多年後，他特別想知道自己究竟是應該用定製、OEM的方式發展？還是把自己的品牌賣到全世界去？

這個問題其實很多企業在經營中都會遇到，相信大家也問了自己無數遍，但找到答案了嗎？

我們知道，很多製造型企業都會有一個品牌夢，希望自己也能像華為、小米一樣有屬於自己的品牌。

可是在給學員講課的過程中，我發現很多企業家和謝總一樣，對於想要發展的品牌，以及企業應該從哪些方面去發展並不是很清晰。

所以我想就品牌型別和核心關鍵跟大家聊一聊。

▲是做OEM還是擁有自己的品牌？

一般來說，我們講品牌主要有四種類型。

第一種，是消費品品牌，也就是跟個人或者單位打交道的。比如格力、小米就屬於這一類，這類品牌我們非常熟悉，因為跟我們的生活有關係。

第二種是商業品牌，它沒有自己的產品，但會以專業的眼光幫助消費者篩選產品，或者為產品做背書，告訴別人我挑出來的你儘管放心使用。

像京東、蘇寧、沃爾瑪就是典型的商業品牌，他們會從眾多的產品品類中選出產品品質更好的，更符合目標消費群體的產品進行銷售。

第三種是生產型品牌，它既沒有自己的消費品和產品，也不能為消費者篩選產品，但是他們負責給別人做加工，用自己獨特的生產技術去爭取得到委託者的認可。

比如富士康在中國企業專利排行榜中始終處於前幾位，它在生產過程中對自己的技術進行了大量研發，也因此贏得了很多企業的訂單，包括像蘋果和小米都將產品交給富士康來生產。

當然，富士康也因此贏得了不錯的溢價能力，也就是收更高加工費的能力，在資本市場獲得了很大的收益。

第四種是服務型品牌。

像諮詢、培訓、印刷、設計公司以及餐飲等就屬於服務型品牌，這些企業一定要致力於給客戶提供更好的產品和服務。

梳理一下，你會發現這些品牌型企業其實有三個共同點。

·在目標市場中有較高的知名度

·在行業中有很好的市場佔有率

·好的品牌有很強的溢價能力

就拿富士康和比亞迪來說，我們知道比亞迪生產電動汽車，也有很強的生產加工能力，這兩個都是生產型企業，但很明顯富士康的市場佔有率和溢價能力都會更強一些，當然它也是行業的NO.1，是一個比較好的品牌。

講到這裡，相信大家也明白了，像謝總這樣的企業可以做消費品品牌或者做生產型品牌。不過轉型做生產型品牌時，還是有幾件事情非常重要：

首先，企業無論是做消費品品牌還是生產型品牌，一定要抓住領域內的核心技術。

就拿謝總的藍芽耳機來說，其實耳機只是一個形態，核心是藍芽技術，而藍芽的關鍵技術是降噪和通訊距離。

如果謝總只把眼光放在耳機這個產品上，去生產大量的產品全球銷售，也有可能在國內及國外市場上賣得很好。

但是藍芽耳機會越來越大眾化，隨著更多的資本、企業進入這個領域，產品的產量會越來越大，競爭會更加激烈，它慢慢會變成一個低毛利競爭的紅海。

所以我跟謝總交流的時候說：為什麼不退一步，不去做消費品的品牌或者弱化自己的消費品品牌，更多地注重自己的生產型品牌，同時在技術上去做更多研發，從生產環境切入，轉型成為一個生產型品牌。

那麼，有人說：老師，生產不是獲利能力很弱嗎？

過去我們講微笑理論時，都認為整個生產產業鏈當中，前端研發和後端品牌、渠道賺取的利潤是最多的，中間最費力的生產環節卻是最不賺錢的。

但是想想看，大家都用兩頭，而中間競爭家數很少的時候，有沒有可能形成自己的核心優勢呢？再加上自己擁有特別的技術和解決方案，是不是能讓我們有更好的盈利能力呢？

▲微笑理論

其次，在核心技術上加強研發，並在應用上為使用者提供更多的解決方案。

比如中國的女首富周群飛，1993-1995年我還在做天霸海波表的時候她就在做手錶玻璃，但今天她的企業藍思科技已經發展成蘋果的供應商之一。

之所以能夠拿到蘋果的訂單，一方面是因為周群飛十年如一日地堅守在玻璃行業中，不斷對技術進行研發，做精做深；另一方面則是因為它給蘋果解決了大面積玻璃放在手機介面上，如何保證不刮花、磨花以及厚薄等技術難題。

回到中小企業，我們也完全可以這樣做，像謝總的藍芽技術，除了耳機，這樣的技術可以用在哪裡呢？像無人駕駛汽車、機器人以及工業智慧裝置等，這些都是需要依靠藍芽技術去解決資料交換和通訊問題。

所以在轉型為生產型品牌的過程中，謝總就有機會為這些潛在的客戶提供更多的藍芽技術解決方案，同時為社會提供更多帶有技術專利的加工、製造和服務。

這也是我今天要講的一個非常重要的理論，叫“長坡理論”。

什麼意思呢？就是說企業（尤其是中小企業）一定要知道未來市場中的競爭的核心關鍵點在哪裡。

找到這個可以讓企業能夠走一段時間甚至更長時間的長坡，就像周群飛的玻璃這個行業，它既能用在手機上也能用在手錶上，企業就要在此基礎上加強研發，形成自己的核心技術優勢，而且要一直堅持打磨，就像謝總的藍芽技術。

當有一天機會來臨的時候，它才有可能爆發出，成為企業發展壯大的一個關鍵點。就像周群飛堅持到2010年的時候才有了和蘋果合作的機會，找到了智慧手機發展關鍵的一個時代。