新需求之於藍海，競爭對手就很少，最終透過先發優勢完成使用者獲取和市場佔領，所以進入藍海對成功很重要。其實在藍海市場競爭並不明顯，重心在於利用先發優勢，快速迭代建立護城河。實現方法的邏輯基礎是使用者思維，落地操作是對產品和使用者價值的重塑。

紅海市場是產品和服務過於飽和造成的，使用者的需求早已被填滿，且同質化競爭對企業也是傷害。反過來看，產品並沒有給使用者提供有效服務，也就是隻做產品卻不懂使用者，否則紅海就不存在。沒有從使用者角度考慮其需求痛點，是缺乏競爭力的原罪。

舉個例子，目前OYO酒店雖然開始了收縮戰略，但當時為何能獲得軟銀等鉅額資本投入？就是其洞察了使用者需求痛點，一是社會旅店急需流量的痛點，二是使用者對價效比的追求，當然還有旅店業的同質化競爭。這個使用者角度使OYO酒店進入到共享酒店這個藍海市場。

使用者思維這幾年一直在講，做的好的可不多，很多都是偽痛點偽需求。可見，使用者思維不是簡單的換位思考，也不是主觀的認識，這種情況其實已經不是使用者思維了。使用者需求是千差萬別的，個性化定製就是其中之一，以使用者思維做基礎，實現差異化才會進入藍海。

使用者價值一定是有用的，但價值也有高低之分。如果以競爭對手為目標，就只能等對手先行動，或許失去了先發優勢，如果以使用者為中心，產品就會有開拓性。開拓性是什麼？就是差異性和創造新價值，然後呢？當然就獲得了競爭優勢。

比如亞馬遜並沒有將目光關注在實體書對手，而是在使用者思維的基礎上，透過推出kindle為使用者創造新價值，其電子書規模已經超越了實體書銷售。並且持續對硬體產品的最佳化提升了使用者體驗，加之對價值鏈的梳理不斷降低版權成本，從而進入一片藍海獲取到競爭優勢。

為使用者創造價值不是隻有增加，有時還需要減少一些低價值。比如不夠方便的產品功能，華為手機前段時間的EMUI系統的最佳化，操控介面變得清新靈動提升了體驗。對使用者無價值的元素甚至可以刪除，創造新價值、減少無用價值本質上也是進入藍海的差異化策略之一。

一些人對藍海有誤解，認為只有顛覆才能立於不敗之地。一是就不存在不敗的產品，另外藍海也不見得不會變成紅海，並且顛覆式往往存在破壞性。還有考慮市場的教育成本以及實現週期，因此顛覆式創新安全性較低，這個方式巨頭更合適。

微創新是一個很好地選擇，在原有的領域或產品基礎上，適度做出不同，滿足新需求創造新價值，從而逐漸向藍海靠近。如果產品或服務的確有其賣點，進入藍海完全有可能。事實上，在原有基礎上的延續創新才是普遍現象。

蘋果手機是顛覆性創新，其實是對手機定位的電腦化，而諾基亞定位是通訊產品，本質是一種延續性創新，但這種失敗不是簡單的誰比誰強，而是歷史大變局的認知錯位。對創業者而言，透過延續性創新獲取使用者，增強競爭力進入藍海的安全性更高，存在更多的可能性。

透過以上三點邏輯和方法，進入藍海是有機會的。相對於藍海，競爭更多集中在紅海，藍海因為競爭對手較少，感覺競爭壓力沒那麼大，這個想法也是有問題的。

能夠進入藍海，使用者需求的確很重要，不過產品本身也具有了一定價值性和稀缺性，這兩點其實是核心競爭力的主要因素，而另外的不可替代和難以模仿性，是個變數總會有一天消失。

進入藍海獲得競爭優勢是毋庸置疑的，其實要進入也不容易，甚至還是高風險高不確定性的縮寫。而在紅海市場，能夠生存的都是可預見的確定性，相對安全，這也和藍海市場的稀缺有關。

最後，結合企業自身，把握企業創新和變革的節奏，平衡利弊做出取捨才可能進入藍海，否則企業都沒了留著機會都是別人的。