這個問題問得好。

上班就是為了掙錢，如果不是為了掙錢，那請不要拿工資。

都說人管人最難，其實給人分錢才是最難的。

員工分老闆的錢，老闆掙員工的錢。

如何讓這一情況達到長久的平衡？就誕生了績效管理。

然後績效管理每家單位和每家單位的情況都不一樣，所以在這裡只能大概的聊一聊。

一、什麼是績效？

績效就是：考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況後給出的一定獎勵。

這裡面有工作的目標，考核的標準，任務的完成情況，工作職責履行程度和員工發展情況。

二、如何制定績效？

制定績效其實很簡單，先把部門歸類，然後統計銷售，毛利，淨利潤等資料，根據人數，再把需要規範的幾個方面的資金計算進來。

這樣大體框架就做好了。

然後考慮以下幾方面。

1、工作目標

工作目標的制定，決定了決策者對企業行業的整體認知情況，根據企業行業特點制定任務或者目標，要有依據，有參考，有說服力，能調動起人們的積極性去完成等。

2、考核的標準

標準是人們能不能掙到錢的依據。標準定高了，人們完不成，掙不到錢，沒幹勁；定低了公司效益受損，老闆直接就把他開除了。

3、任務完成情況

現在交流行的，是任務制與階梯性提成制。每一種制度的設立，大多會給人們一個可以完成的基點，和一個夠不著的天花板。即：努力是有成效的！公司是有效益的。

4、工作職責履行程度

任何人的工作職責都是有需要彌補的空間的，人不是機器，一就是一，二就是二。千萬別矯情！

一個人對公司的付出，肯定有人會看到，只不過他還沒有說出來。千萬不要受點委屈就露出自己的玻璃心，嘩啦碎一地。

多幹點活沒什麼，長了本事是自己的，大家也都看著呢。

不但能把自己的本職工作做好，還能在此基礎上有所發展。

你，已經在不知情的情況下被納入重點考核的那幾個人之中了。

對你個人的績效，已經超出了普通績效的範疇。

5、員工發展情況

員工肯在這裡揮灑自己的青春換取一個光輝的前程，說明績效展現出了他的效果。

反之，是留不住人的。

三、如何做與公司相匹配的績效

1、找到公司經濟增長點

對於一個夕陽產業，誰也不會有多大興趣的。

同樣要想讓公司發展，有一份長久的收益，是很現實的。

不要只把眼光放在績效上，要先把眼光放在公司的發展上。

在公司持續盈利，或者將來可以持續盈利的基礎上，去思考績效——也就是說，將績效與公司發展結合起來。

2、根據部門特點

每個部門有著每個部門的特點。

由研發部，有市場部，有行政部，有業務部，有財務部……有一線衝鋒的，有二線保障的……

銷售部門，應該施行階梯型提成制，業績越好，績效越高。

後勤部門，可以施行任務制，公司整體任務完成了，就可以拿到獎金。

還是那句話，誰家的飯都不一樣的味道，基本原則出來了，剩下的就是改動哪裡與自家更匹配了。

績效管理如何更好地匹配企業的發展模式

一、充分了解企業的發展模式、企業的戰略目標

企業目前的現狀如何，存在什麼問題，有什麼資源，在做績效管理之前，我們應該對企業有充分的瞭解。績效管理是一種為達成目的而實施的手段，我們很難拋開所處環境、擁有資源，期望目標去評估手段。我們要了解企業的基本情況，組織架構、管理和人事情況，行業情況，公司業務情況，財務情況、戰略情況等等。

那麼，我們企業的戰略目標是什麼呢？透過績效體系的建立和改善達成什麼目的，解決什麼問題？只有清楚我們的目標，才能制定合理的計劃。企業的業務發展、戰略目標可能更多是管理層的決定，但作為HR ，績效管理體系的建立不能脫離企業的發展，否則只能是紙上談兵。

績效管理體系的建立很容易走入誤區，例如，創業初期的中小型企業，戰略目標還不清晰，管理基礎薄弱，職責分工不明，管理不夠人性化，人數不多，穩定性不足。如果薪酬福利競爭力還不夠，盲目用績效考核，不切實際跟風大企業，不僅會降低個人和團隊的績效，嚴重的話還會影響企業的生存發展。所以一定要明確企業的現狀。

二、績效管理體系的建立

績效管理就是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，並且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的持續過程。

績效管理是以目標為導向。企業將要達成的戰略目標層層分解，透過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業的各專案標的程式和方法。績效管理是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的迴圈過程，既重視結果，亦重視過程。

績效管理是一系列以員工為重心的干預活動過程，包括四個環節：目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發展。這四個環節將根據績效管理的實施不斷迴圈反覆，在達到個人和企業的目標之後，重新設計目標，再進入新的績效管理階段，以不斷調動員工的積極性，增強組織的競爭力。

績效管理強調的是人才的培養和內驅力的激發，讓員工成長髮揮更大價值而非一味壓榨員工，實現組織與個人的協同發展，才是雙贏的管理方法。績效考核標準的制定不能靠老闆一拍腦袋來確定，員工站在自己的立場上，應該提出專業的建設意見，不但只是為企業利益著想，更是為自己切身利益著想。最重要的是建立員工的信任感，在平等的立場上和他們商討工作目標，鼓勵他們說出自己的意見，但不要拿其他員工的表現與他們作對比。

只有當員工願意信任管理者，接受績效考核方案，他們才會安心發揮自己的實力，完成好工作目標。

三、績效管理體系的完善

一提到績效，不管是員工，HR還是管理層甚至老闆，都會異常頭疼。有人說，只有成功的企業，並沒有成功的績效管理體系，所有成功企業的績效管理體系都是在隨著客戶需求和市場變化為快速調整。

上述中，我們也可以看到，績效管理的四個環節是不斷迴圈的，為什麼會這樣呢？一方面是市場環境、企業的發展要求績效管理必須不斷調整適應發展，另一方面，績效管理體系不可能一次就做的很完善，它需要透過推行的結果，各方的反饋不斷調整，不斷地梳理，使之更加合理完善。

任何一個管理體系都不是一勞永逸的，需要隨時檢測，隨時跟進，有時可以採用打補丁的方法，有時則需要推到重來，才能保持績效管理更好的匹配企業的發展模式。

績效管理包括三方面管理過程：明確工作要求、考核員工、反饋並改進績效。績效考核有許多種方法，不同的方法適合於不同企業，或者同一家企業的不同發展階段，包括不同的發展模式，因此不可生搬硬套其他企業的績效管理辦法。

在這裡我歸納了三種常見的績效考核方法，分別是：

1、基於員工特徵的績效考核方法

2、基於員工行為的績效考核方法

3、基於員工工作結果的績效考核方法

現在流行的績效管理方法有KPI、BSC等幾種，也就是關鍵績效指標和平衡計分卡等幾種，在實施績效管理之前，先弄清楚這幾張績效管理方法之間的差異，之後再結合企業當前的發展模式來選擇，才能有的放矢。

KPI的特點主要表現在：

（1）來自於對公司的戰略目標的分解

（2）是對績效構成中可控部分的衡量

（3）是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

（4）是組織上下級共同認可的考核方法

BSC是企業績效管理的一種新思路，其核心思想是透過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

平衡計分卡打破了秤砣的只注重財務指標的業績管理辦法。