要想成為一名leader，我覺得最重要的是要有能力。

不是所有的人都可以有可能做到leader，也不是所有的人都適合成為一名領導者。

我覺得我自己可能就是那種天生不適合做領導者的人，我是一個比較乖巧聽話的女孩，我一直覺得聽從別人的領導，做一個被人領導的同學其實也挺好的，另一方面，我也覺得自己的能力並不適合做領導者，不是因為不會跟別人溝通交流，只是因為能力沒有那麼高的方面。

我也會常常懷疑羨慕那些跟輔導員關係處的很好，然後身兼數職，地位又很高的人，可是羨慕並沒有用，所謂的leader是別人的，而我是自己的。

所以要想成為一個領導者，必須觀察自己是否適合，如果適合的話就多爭取機會領導一些事情，比如選班長，爭當領導之類的，在向上的過程中你可能會面臨很多困難和能力方面的不足，但是，你要相信有人羨慕著你，你一定可以。

最後分享一下，優秀的人不一定都是好leader哦，比如我們的創2周震南同鞋，這期的舞排他因為懷疑自己是否是一個合適的leader，他可能真的是做單獨的個體呢。

◎建立新型管理機制

有位經理問我：“請問什麼是新型管理？”

我說：“假如你是一家公司的老闆、創始人、說一不二的老大，你有這一個絕對權威的身份，但是你仍然可以把團隊放在自己的頭頂上，像對 待員工那樣去要求自己，那麼你的身上就體現了一種新型管理的思維，這樣的老闆就具備新型的領導者性格，富有領袖色彩的人格魅力。”對任何一種型別的團隊而言，身處其中的每一個人都是它的成員，他們所產生的團隊意識都必須是一種主動性的意識。只要身在這個組織之中，就必須而且隨時做到在團體的基礎上思考問題，思團隊之所急，想團隊之所需。

◆新型整理原則

“整理”是管理者規範團隊行為的第一步，也是為團隊建立標準化環境的開始。這在新型管理體系中非常重要，是對團隊的未來具有決定性的一個環節。核心就是：根據工作目標的不同，將團隊的工作進行分類，明確進度，並有效標註，放入一個專門的“庫”。透過有效整頓，可以隨時以最快的速度監督管理每一件工作，提升工作效率。

◆程式化原則

我把工作管理的程式化稱為“清潔”——在管理中運用標準化和程式化的措施，讓工作有序進行，並鞏固工作的成果。獎懲的內容也包括在裡面，它就像自動滑車一樣執行，不會由於管理者自身的臨時意願產生太大的改變。

◆新型素養原則

素養即“團隊教養”，這是新型管理的核心。創造一個良好的團隊環境的根本目的，就是在管理者擁有了好的素養後，還要培養員工的素養。只要進入了這個環境，他就可以從一個十分普通的底層職員，變成一個富有前途的具備相當高素質的“優秀人才”。這其實就是強調一種工作環境的力量，一個公司創造和提供的文化及管理環境，在事實上就定義了員工的行為方式，驅使了他們的行動，也決定了管理者是否能夠勝任。

◎激情就是動力

然經歷了很多難忘的事，收穫了無數經驗和教訓。我的經歷帶給我的感悟就是，一個好的老闆需要的素質有很多，但其中最重要的一項就是激情和野心。

◆管理者的野心決定團隊的高度。

那些可以真正成功的管理者必須要有夢想，喜歡實現那些獨一無二的企業夢想——趕超歷史上的成功企業家，讓企業留下濃重的一筆。這才是真正的野心。也只有這樣的野心，才能產生持久的激情，吸引和凝聚一支卓越的高質量的團隊，展示強大的向心力。這樣的動機造就了人的夢想——夢想產生動力，然後激勵你不斷地努力。

成功野心家的與眾小問之處，還在於他們敢於任用年輕人。年輕人雖然沒有經驗，但大多具有野心，還沒有被歲月的無情把稜角磨平，還富有衝動和幹勁。

放眼全世界的企業，好的團隊管理者都具有相同的特質，他們都是永不滿足的野心家，每天全身心地投入工作，為了打造一個創新和學習型的團隊而努力。“野心”這一項“元素”已經深入到了他們的血液，同時也深入到了每一名員工的內心，這一特質決定了他們的團隊必定會走在前列。

◆管理者的激情決定員工的忠誠。

領導者有激情，並且善於把這種“激情”傳達給員工，就能實現成功的激情管理，讓整個團隊都富有活力。

“激情管理”就是利用好員工的情緒，並把它激發出來。好的團隊可以透過企業文化、觀念或好的制度來控制和引導員工的情緒，使它們成為一股巨大的正向推動力。作為團隊的領導人，如果他不懂得“激情”管理， 我們就可以說他是一個不懂管理的人，是一個不稱職的管理者。老闆是員工的客戶，同樣，員工也是老闆的客戶。為員工提供一流的服務，本質上就是讓他們擁有源源不斷的激情，這才是最佳的管理理念。

◎不看苦勞，看功勞！

在企業管理生活中，總會有一些培訓大師向我們灌輸“過程論”，這導致一大批企業管理者迷失了方向：到底是哪個更重要？其實這一點並不難區分，你可以自我詢問：我更關注投入還是更關心產出？相信大部分人會 選擇後者。

試想一下，如果你是一個企業的領導人，你問一個管理者他做出了什麼成績，他告訴你的不是業務資料和盈利報表，而是他有多麼辛苦、他花了多少時間與客戶接洽、他與下屬付出了多少努力等這些看似很有說服力的過程。最後你問他：業績呢？他沒有任何業績。你還會覺得這個管理者很合格嗎？

對於管理者來說，基本上不存在“我沒有功勞，也有苦勞”這樣的概念。一切都要用業績說話，而企業的激勵機制也應該圍繞這樣一個理念： 用功勞說話，而非用苦勞邀功。

優秀的管理者應該明白，無論你花費多少心血，付出多少努力，只要沒有做出業績，這些永遠都是次要的。企業對管理者的考量只有一個原則： 拿出你的業績！

◎收集建議和最後拍板

一般來說，管理者除了將決策權牢牢握在自己手中外，還要在團隊內進行權力分派。關於權力分派，總體而言，你要考慮的無外乎是資訊是否充分、這些人是不是為公司負責等等。考核員工的標準總是統一的，沒有太多深奧之處，能力和忠誠永遠是排名最前的兩個要素。 在分派並管理權力時，你還要考慮兩種權力：

◆建議權

老闆通常沒有辦法創新——你也一樣，我們在管理方面耗費了太多精力，而且一個人的大腦容量總是有限的，你不可能在每個方面都是獨一無二的，也沒有足夠的資源去在每一個細節上創新。即便喬布斯也是如此。因此，創新大多是來自基層的一線員土，他們提供了絕大多數的創新動力， 而不是中上層的經理人員。

你要鼓勵他們儘量多地向上層人員給出建議，把他們的想法透過制度的渠道彙集上來。這個過程中，壓制他們的建議是愚蠢的，只能受害而得不到任何好處。相反，善於聽取建議和吸收員工想法的老闆會從中受益， 就算一線員工提供的建議全是否定團隊基本決策的，那也基本上沒有損失， 最少他能知道自己的底層員工都在想什麼和做什麼。

而且，從我們為公司進行人才選拔的角度看，這也是為團隊儲備管理人員的途徑。

中層主管他們不用評價員工建議的好壞，只需在專業上對員工的建議進行把關，然後簽署“同意”或“修改”——必須在老闆看過以後。如果中層人員喜歡繞過老闆直接否定員工的想法，對團隊來說是十分危險的，這意味著領導失去了決斷權，也代表著建議權掌握在了中層人員的手中，從而會讓你在最後拍板時的判斷出現偏差，也遏制了員工的創新。

對於下面的員工來說，給予他們建議權也是保持激情的一種管理工具。最大的好處就是，他們可以直接給公司提出建議，不管接受不接受，但老闆總能知道他們的名字。

他會想：“一旦老闆採納我的想法，對我的事業是相當有利的。”所以，他們會保持工作的熱情，而且絕不弄虛作假，會根據實際情況總結自己的思路，提出有效的參考意見。

◆否決權

員工在老闆這裡被否決掉的次數越少，就說明他越得到老闆的信任，他們工作的激情也會更加高漲。那麼，老闆在行使否決權時，其實也就產生了一種授權：給予員工自由空間去修改建議，去尋找更好的辦法。

這樣三來，老闆、中層和一線員工就可以形成三級管理體系，將決策風險儘量減少到最低。三種層面的團隊成員各司其職，進行良性運轉。這既可以提升每一層面的工作效率，也可以強化領導者的權威：高高在上而又十分親民，塑造現代管理者的獨特魅力。

現在很多公司經常在一夜間就垮掉，就是因為他們沒能將這幾種權力理地分配並且進行平衡。由於缺乏對決策者的制約，下屬毫無建議權，經常由高層一人拍板，訊息閉塞，員工都像沒有思考權利的機器，結果導致巨大失誤。

為了避免出現這種情況，假如你的團隊（公司）比較大，事情相當龐雜，僅由你一個人最後拍板，難免會出現失誤。那麼老闆可以授權成立一個機構，比如“管理委員會”，來幫助你完成否決權的執行。你可以把否決權下放到中層管理者手中，讓他們代替你做出決策，行使拍板的權力。但前提是，他們必須得到你充分的授權。

◎信任，必須是有條件的

有條件地信任對方，並且制定有條件的誠信規則。

◆你必須付出信任。

為管理者，如果你沒有能力在自己的生活或工作中建立起一個信任的環境——哪怕是有條件的或者說充滿擔心的信任平臺，一方面你的生活會缺乏質量；另一方面可能更重要，你無法有效地完成自己作為管理者的使命。

◆你必須設定誠信的條件。

1．你要明確告知下屬你可以承擔的風險範圍，但他們也要承諾應該付出的努力。

2．學會不讓手下利用你的信任。

◎針對不同型別的下屬靈活管理

◆急躁好功的下屬：最忠誠的手下，但也是問題的製造者。

◆喜歡製造是非的人：每個團隊都無法避免。

◆清高和驕傲的下屬：讓他懂得尊重規則

◆自由散漫的傢伙：如果沒有足夠的“改正誠意”，儘快讓他走人。

◆固執的下屬：團隊的寶石，同時也是兩刃之劍

◆太聽話的人：他們溫和善良，但難以承擔大任：