首先，把裝置管理的技術經濟指標納入工廠廠長(經理)任期目標考核，把分解指標、具體措施落實到人，與經濟責任制掛鉤，納入工廠雙文明競賽綜合考核。同時，進一步明確各級領導對裝置現場管理的職責，健全了組織領導體系。要求各廠生產副廠長、車間生產副主任對裝置的正確使用、維護保養(包括潤滑和衛生)負領導責任;裝置副廠長、車間裝置副主任對裝置的管理、檢修、消除裝置隱患(本文來自博銳鄧正紅專欄)及防止跑冒滴漏負領導責任;各廠廠長、車間主任對裝置管理的各個環節負總的協調、領導責任。

對操作人員明確裝置操作、維護和裝置巡檢、交接責任;對維修人員明確巡檢、定檢(重點、關鍵裝置)責任。

　　其次，成立現場包機小組，對現場重點裝置、關鍵機組實行特護管理。包機組一般由操作工、鉗工、電工、儀表工組成，每個成員都有明確的工作內容和包機責任，如操作工巡檢的路線、時間、部位、方法、記錄要求，裝置潤滑，裝置狀態監測情況記錄，衛生區域及標準等。

對包機目標實行定量考核，如裝置完好率、洩漏率、故障停機率等。

　　第三，裝置現場管理實行專業服務承諾制，要求專業人員“四到現場”，即裝置管理到現場、裝置檢查到現場、裝置工作協調到現場、裝置問題處理到現場，使現場專業服務橫向到邊、縱向到底。

比如，熱電廠針(本文來自博銳鄧正紅專欄)對熱工儀表故障率高的問題，對熱工儀表實行現場24小時專業承諾服務，使熱工儀表的故障頻率由過去的每月30次左右降到每月10次以下，確保了儀表的完好率和利用率。 。