如果是實際操作的話問問專案經理，如果是洽談階段問問合夥人都需要那些工作。不同專案不太一樣。要具體的看專案簽訂的內容，及甲方的具體情況。

上圖我在那個回答裡也貼過，這就是審計師在承接專案前要完成的評估任務，因為這個東西本來就叫“業務承接評估表”（Client Acceptance Tool）請注意，這個評估工作不僅是針對於通常理解的“新客戶”概念，也包括每一年和“老客戶”籤審計服務協議前，同樣需要做這樣的評估。除了在這張圖裡我列的量化評分指標外，風險評估中還涉及其他一些定性指標，例如審計報告的性質和用途，是否違反事務所獨立性的要求，有無利益衝突的問題，是否有涉及事務所專業勝任能力的特殊問題，以前年度的審計師是誰，等等。除了這張CAT外，還有其他層面的風險評估工作，比如管理層舞弊風險，商業環境經濟環境風險等，有些會單獨做評估，有些會放在CAT或類似的流程裡一起評估，取決於各家事務所自己的程式。

做完這個評估工作，有一個初步判斷之後，才輪到後面的事情。那麼是不是評估下來風險高，就不接這單案子了呢？當然不是。專案風險評估的目的是兩點:1）控制風險；2）控制成本和利潤。風險高，意味著需要更大量、更復雜的審計程式來覆蓋這些風險，也就意味著更高的專案成本和風險成本（專案成本來自於額外所花的人力、時間，風險成本來自於訴訟賠償、行政處罰等機率支出和執業保險等風險轉嫁手段的成本），因此需要更高的收費來平衡。所以對高風險專案，合夥人的任務是去和客戶談價錢，如果客戶願意承擔更高的審計費，這個專案仍然可以接。

當然也存在某些專案，評估下來風險大到無法透過增加審計程式來涵蓋，怎麼辦？兩種情況:一種是和客戶講明，由於你這個專案風險太大，無法保證出具一份標準審計意見報告，如果具體審計程式執行下來的結果無法給審計意見提供足夠支援，那麼可能要出保留意見乃至無法表示意見。如果管理層說“知道了，沒事，非標意見我們也接，那就照樣接這個案子，該出什麼意見出什麼意見——當然這種情況不常見；如果管理層說不行，必須是標準意見”，那（正常情況下）就一拍兩散了。

另一種是先不挑明，把單子接下來、首期款收到了再說，然後走一步是一步，等大部分情況摸個七七八八實質性程式的結果都跑出來後，再來合計怎麼辦。打的算盤是最好實際查下來的結果沒有原來預判的風險那麼大，能夠勉勉強強出個無保留意見，萬一出了事情也有把握清自己、不引火燒身；如果實在子太大幹不下去，再和客戶攤牌，起碼首期款能抵充成本，至多白乾但不至於虧本。這就是報著幹一票是一票的心態來接生意了大多數事務所不太願意這麼做，這是飲鴆止渴、自斷糧道。絕大多數最後以非標意見收場、或者由於審計師堅持出非標意見導致報告流產的案例，還是在執行過程中發現了和早期評估是完全不同的局面所導致的，並非是會計師“計劃內的預案。

至於實務中，永遠有人願意火中取栗，閉著眼蓋橡皮圖章。這不意味著此人沒做風險評估，恰恰相反，這都是反覆權衡過風險收益後的決定，只不過這個權衡過程和紙面上的風險評估流程大相徑庭。再嚴格的法律、行業規範也不可能禁絕這種賭博式的行為，但足夠嚴格的行業立法和執法能把這種行為控制在可接受的比率內，對行業和市場來說就足夠了。咱們現在的行業問題就是遠遠沒有控制到可接受的比率內，這方面恐怕還任重道遠、關山險阻。