由美國心理學家亞當斯(J·S·Adans)提出來的公平理論。又叫社會比較理論，主要探討獎酬分配的公平性對員工積極性的影響。亞當斯認為員工的積極性既受到絕對報酬的影響，也受到相對報酬的影響。每個人都會自覺或不自覺地把自己所付勞動（投入）和所得的報酬（結果）與社會其他的人進行比較，也會把自己現在付出的勞動（投入）和所得的報酬（結果）與自己過去的進行比較。如果相當，就認為公平，心理上感到滿足。否則就認為不公平，出現心理不平衡，產生不公平感，就可能改變原來的勞動動機、降低勞動積極性。相對報酬的含義可用以下數學模式表示： QA = QB IA IB Q代表收益，A代表自己，I代表投入的勞動，B代表別人或過去的自己。該公式說明，存在兩類不同性質的比較，它們都會使人產生不公平感。一種稱為社會比較，即把自己付出的勞動和所得報酬與他人相比較；另一稱為歷史比較，即把自己現在付出的勞動和所得報酬與自己過去進行縱向、歷史的比較。 進行社會比較和歷史比較後，如果比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢，努力工作，否則就會感到不公平、不合理而影響工作情緒。 公平理論說明，公平是平衡穩定狀態，報酬過高或過低都會使員工感到心理上的緊張、不安，就會被激勵而採取行動來消除和減少心理上的緊張和不安。 上世紀40年代的寶元通百貨公司的管理方法是：完全由考核結果來決定提升和受獎。考核的內容包括“意志、才能、工作、行動”四個方面，每半年評比一次，評比的依據主要是組長和門市糾察的日記，在日記中專設“人事”一欄，每天記錄售貨員在這四方面的表現。組長以上和不屬於市售貨小組成的人員則由人事部門直接掌握考核。經過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是透過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法就給人一種印象：凡是能力較強而又積極工作的，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績不好的人，絕無僥倖提升的可能；表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。因為如此，寶元通規定每年將總盈餘的31.5%分配給全體職工，在具體進行分配時才沒有發生多大的困難，使大家基本上無異議。而在平時工作中，員工均是盡力而為，使得公司效益不斷增長。 公平感與不公平感都是一種社會心理現象。當一個人發現自己的收入與付出比例低於他人時，會產生不公平感；但不同個體可能會有不同的心理反應，有的人認為“比上不足，比下有餘”，自解自慰；有的人認為“比以前強多了”，知足長樂；有的可能理智地提高增加報酬的要求；有的可能發洩不滿，謾罵中傷；有的可能要求辭職，另找公平。所有這些情況，都會減弱組織或團體凝聚力，影響其成員的積極性，降低其貢獻。領導者的任務就是要儘可能縮小和消除員工的不公平感。如果結果與投入的比率較低，就應該增加結果，減少投入；如果結果與投入的比率過高，就應該減少結果，增加投入；如果不公平感是因為當事人誤解所產生，就應該給予解釋和克服。總之，要學會應用公平理論，在獎酬分配上儘量做到公平合理。 充分利用激勵制度就可能極大地調動企業職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執行，就應當不唯親，不唯上，不唯己，只唯實，公平處置。
由美國心理學家亞當斯(J·S·Adans)提出來的公平理論。又叫社會比較理論，主要探討獎酬分配的公平性對員工積極性的影響。亞當斯認為員工的積極性既受到絕對報酬的影響，也受到相對報酬的影響。每個人都會自覺或不自覺地把自己所付勞動（投入）和所得的報酬（結果）與社會其他的人進行比較，也會把自己現在付出的勞動（投入）和所得的報酬（結果）與自己過去的進行比較。如果相當，就認為公平，心理上感到滿足。否則就認為不公平，出現心理不平衡，產生不公平感，就可能改變原來的勞動動機、降低勞動積極性。相對報酬的含義可用以下數學模式表示： QA = QB IA IB Q代表收益，A代表自己，I代表投入的勞動，B代表別人或過去的自己。該公式說明，存在兩類不同性質的比較，它們都會使人產生不公平感。一種稱為社會比較，即把自己付出的勞動和所得報酬與他人相比較；另一稱為歷史比較，即把自己現在付出的勞動和所得報酬與自己過去進行縱向、歷史的比較。 進行社會比較和歷史比較後，如果比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢，努力工作，否則就會感到不公平、不合理而影響工作情緒。 公平理論說明，公平是平衡穩定狀態，報酬過高或過低都會使員工感到心理上的緊張、不安，就會被激勵而採取行動來消除和減少心理上的緊張和不安。 上世紀40年代的寶元通百貨公司的管理方法是：完全由考核結果來決定提升和受獎。考核的內容包括“意志、才能、工作、行動”四個方面，每半年評比一次，評比的依據主要是組長和門市糾察的日記，在日記中專設“人事”一欄，每天記錄售貨員在這四方面的表現。組長以上和不屬於市售貨小組成的人員則由人事部門直接掌握考核。經過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是透過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法就給人一種印象：凡是能力較強而又積極工作的，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績不好的人，絕無僥倖提升的可能；表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。因為如此，寶元通規定每年將總盈餘的31.5%分配給全體職工，在具體進行分配時才沒有發生多大的困難，使大家基本上無異議。而在平時工作中，員工均是盡力而為，使得公司效益不斷增長。 公平感與不公平感都是一種社會心理現象。當一個人發現自己的收入與付出比例低於他人時，會產生不公平感；但不同個體可能會有不同的心理反應，有的人認為“比上不足，比下有餘”，自解自慰；有的人認為“比以前強多了”，知足長樂；有的可能理智地提高增加報酬的要求；有的可能發洩不滿，謾罵中傷；有的可能要求辭職，另找公平。所有這些情況，都會減弱組織或團體凝聚力，影響其成員的積極性，降低其貢獻。領導者的任務就是要儘可能縮小和消除員工的不公平感。如果結果與投入的比率較低，就應該增加結果，減少投入；如果結果與投入的比率過高，就應該減少結果，增加投入；如果不公平感是因為當事人誤解所產生，就應該給予解釋和克服。總之，要學會應用公平理論，在獎酬分配上儘量做到公平合理。 充分利用激勵制度就可能極大地調動企業職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執行，就應當不唯親，不唯上，不唯己，只唯實，公平處置。