我來回答一下這個問題
培訓機構在剛起步時，如果準備充分、頂層設計良好的話，前三年是可以實現300%業績增長的，但是三年後增長開始緩慢，最終維持在30%的增長就算很好了。
其實特別簡單，就是要把紅利全部吃掉。
我不止一次聊過這個問題了，培訓機構有三個紅利：擴科、升年級、擴校區。
在培訓機構剛開始運營的時候，不要多科、多年級同時做，尤其是班級機構。多科運營對教師和課程產品的管理會增加難度，一般機構剛開始不可能找到那麼多優秀的教師，所以最好的方式是主做1-2科，做強、做大。
在招生的時候，從入口年級開始做，所有年級全做的結果就是資源分散，每個年級都無法招到足夠量的學生，滿班率過低，利潤過少甚至無利潤，老師無法賺到更多的課酬。所以最好的方式是僅做入口年級招新，之後靠續班往高年級帶學生，每年都僅針對入口做市場投入。當然，有朋友肯定會說，出口年級是剛需，好做，但是要想到，今年的市場投入帶來的學生，明年就畢業了，明年付出同樣多的努力，並不能帶來更好的業績增長，同時因為招生成本問題，學生學的時間短，對機構的利潤影響非常大，最後會發現每年工作都很累。
假設第一年招生入口年級100個學生，第二年這100個學生有80個續班，然後用同樣方法招生，因為有第一年的口碑，所以新招學生肯定是超過100個的，同時前一年續班剩下的80個續費學生以外，也會有零散的新生及轉介紹報入，再配合上擴科工作，業績指數級增長是完全可以實現的。在單校區增長開始出現放緩時，可以考慮開第二個校區、第三個校區，透過校區數量的增加來拉動業績的增長。
所以，前三年實現業績倍增的方式是：主力學科、入口、續班
在紅利期過後，業績增長主要靠精細化運營及機構的整個大的運營邏輯了。
首先要學會做業績分解，分解到每個動作中去，同時可以考慮提前做“劇本式”預算，確保中間環節全部順暢進行，並提前做好每個關鍵節點的失誤補救措施。
其次，整個機構的運營大邏輯必須清晰，要把事從人決定變成流程決定，儘量少的去依靠個人能力實現目標，更多的去依靠組織力量實現目標，這也是我之前說的，機構真到了6000萬結轉收入的規模後，學校大教務就變得非常非常重要的原因。這也是為什麼，很多大機構的到一個城市去建校時，開始主要靠業務部門，隨著規模的擴大，職能部門的地位越來越高的原因。
我來回答一下這個問題
培訓機構在剛起步時，如果準備充分、頂層設計良好的話，前三年是可以實現300%業績增長的，但是三年後增長開始緩慢，最終維持在30%的增長就算很好了。
前三年實現增長的方式其實特別簡單，就是要把紅利全部吃掉。
我不止一次聊過這個問題了，培訓機構有三個紅利：擴科、升年級、擴校區。
在培訓機構剛開始運營的時候，不要多科、多年級同時做，尤其是班級機構。多科運營對教師和課程產品的管理會增加難度，一般機構剛開始不可能找到那麼多優秀的教師，所以最好的方式是主做1-2科，做強、做大。
在招生的時候，從入口年級開始做，所有年級全做的結果就是資源分散，每個年級都無法招到足夠量的學生，滿班率過低，利潤過少甚至無利潤，老師無法賺到更多的課酬。所以最好的方式是僅做入口年級招新，之後靠續班往高年級帶學生，每年都僅針對入口做市場投入。當然，有朋友肯定會說，出口年級是剛需，好做，但是要想到，今年的市場投入帶來的學生，明年就畢業了，明年付出同樣多的努力，並不能帶來更好的業績增長，同時因為招生成本問題，學生學的時間短，對機構的利潤影響非常大，最後會發現每年工作都很累。
假設第一年招生入口年級100個學生，第二年這100個學生有80個續班，然後用同樣方法招生，因為有第一年的口碑，所以新招學生肯定是超過100個的，同時前一年續班剩下的80個續費學生以外，也會有零散的新生及轉介紹報入，再配合上擴科工作，業績指數級增長是完全可以實現的。在單校區增長開始出現放緩時，可以考慮開第二個校區、第三個校區，透過校區數量的增加來拉動業績的增長。
所以，前三年實現業績倍增的方式是：主力學科、入口、續班
紅利期過後的業績增長方式在紅利期過後，業績增長主要靠精細化運營及機構的整個大的運營邏輯了。
首先要學會做業績分解，分解到每個動作中去，同時可以考慮提前做“劇本式”預算，確保中間環節全部順暢進行，並提前做好每個關鍵節點的失誤補救措施。
其次，整個機構的運營大邏輯必須清晰，要把事從人決定變成流程決定，儘量少的去依靠個人能力實現目標，更多的去依靠組織力量實現目標，這也是我之前說的，機構真到了6000萬結轉收入的規模後，學校大教務就變得非常非常重要的原因。這也是為什麼，很多大機構的到一個城市去建校時，開始主要靠業務部門，隨著規模的擴大，職能部門的地位越來越高的原因。