簡單來說是以下幾個原因：
馬太效應，強者越強，弱者越弱。堡獅龍就是跟不上時代發展的港資公司，吃老本，不思進取，被優衣庫,H&M等外資服裝零售企業虐得遍體鱗傷。
先從簡單的一件T恤去分析：同樣一件50-100元定價的T恤，優衣庫的質量和款式更勝一籌，有各種合作款選擇，消費者的眼睛是雪亮的，當然會選擇價效比更好的服飾。
其二，從店鋪選址去分析：堡獅龍的店鋪只開在二三線商圈，大部分是開設在百貨公司為主的店鋪，(然而越來越少人愛逛百貨公司)。廣州除了開設在北京路和江南西萬國廣場等幾家大型店以外，其餘大部分店鋪都開設在百貨公司及超市內，店鋪面積在100平米以內的中小型店鋪。優衣庫和H&M最少的店鋪面積都在500平米以上，還有過千平米的旗艦店。
其三，從店鋪對顧客的銷售方式去分析：店鋪沿用以店員向顧客主動推銷的做法。然而作對比的另外兩家公司是採用以出色的店內陳列，大賣場舒適廣闊的消費體驗來引導顧客作自主式購物。這樣更加符合80後至00後年輕一代自選自購的消費習慣。
其四，從店鋪員工收入待遇及職業發展去分析：由於堡獅龍還沿用店員主動推銷的銷售方式，所以店員收入是直接與店鋪的實際營業額去掛鉤，是今年才採用店鋪整體提成去計算獎金，以前都是按每個店員個人提成（每個店員主動銷售跟進的每一單交易）去計算的。就算店鋪整體提成，由於店鋪大店與小店營業額不一樣，所以計算提成獎金的基數也不一樣，導致大店店員工資比小店店長工資還高的現象。堡獅龍偏向用外聘“空降兵”的做法，所以導致很多店員做了多年還是店員，店長做了多年還是店長的現象，員工看不見向上流的空間。與優衣庫，H&M相比較之下，這兩家企業都是統一以所在門店的城市級別來給到固定工資，加班給予加班費的。同樣地，這兩家企業也是採取基層員工培養及內升為主的做法。優衣庫更加每年校招MIT(管理培訓實習生)的方式來培育店鋪管理人才。就算沒有本科學歷，只是從基層店鋪員工PN級入職，也給予他們足夠的資源去培訓。H&M是瑞典企業，也很人性化，願意相信員工，給予他們足夠的自主性去發展。這兩家企業的店鋪員工2-4年內晉升為一個部門經理，副店，店長都是很正常的事。
簡單來說是以下幾個原因：
馬太效應，強者越強，弱者越弱。堡獅龍就是跟不上時代發展的港資公司，吃老本，不思進取，被優衣庫,H&M等外資服裝零售企業虐得遍體鱗傷。
先從簡單的一件T恤去分析：同樣一件50-100元定價的T恤，優衣庫的質量和款式更勝一籌，有各種合作款選擇，消費者的眼睛是雪亮的，當然會選擇價效比更好的服飾。
其二，從店鋪選址去分析：堡獅龍的店鋪只開在二三線商圈，大部分是開設在百貨公司為主的店鋪，(然而越來越少人愛逛百貨公司)。廣州除了開設在北京路和江南西萬國廣場等幾家大型店以外，其餘大部分店鋪都開設在百貨公司及超市內，店鋪面積在100平米以內的中小型店鋪。優衣庫和H&M最少的店鋪面積都在500平米以上，還有過千平米的旗艦店。
其三，從店鋪對顧客的銷售方式去分析：店鋪沿用以店員向顧客主動推銷的做法。然而作對比的另外兩家公司是採用以出色的店內陳列，大賣場舒適廣闊的消費體驗來引導顧客作自主式購物。這樣更加符合80後至00後年輕一代自選自購的消費習慣。
其四，從店鋪員工收入待遇及職業發展去分析：由於堡獅龍還沿用店員主動推銷的銷售方式，所以店員收入是直接與店鋪的實際營業額去掛鉤，是今年才採用店鋪整體提成去計算獎金，以前都是按每個店員個人提成（每個店員主動銷售跟進的每一單交易）去計算的。就算店鋪整體提成，由於店鋪大店與小店營業額不一樣，所以計算提成獎金的基數也不一樣，導致大店店員工資比小店店長工資還高的現象。堡獅龍偏向用外聘“空降兵”的做法，所以導致很多店員做了多年還是店員，店長做了多年還是店長的現象，員工看不見向上流的空間。與優衣庫，H&M相比較之下，這兩家企業都是統一以所在門店的城市級別來給到固定工資，加班給予加班費的。同樣地，這兩家企業也是採取基層員工培養及內升為主的做法。優衣庫更加每年校招MIT(管理培訓實習生)的方式來培育店鋪管理人才。就算沒有本科學歷，只是從基層店鋪員工PN級入職，也給予他們足夠的資源去培訓。H&M是瑞典企業，也很人性化，願意相信員工，給予他們足夠的自主性去發展。這兩家企業的店鋪員工2-4年內晉升為一個部門經理，副店，店長都是很正常的事。