他們是唇齒相依的關係，我認為：沒有控制的計劃是“水中月”，沒有計劃的控制是“無頭蠅”。
1. 計劃與控制的作用 計劃的實質是使企業如何透過製造和銷售產品獲取利潤，它的作用是： (1)使企業的產出(包括產品和服務、數量和時間)滿足市場的需求。(2)有效地利用企業的各種資源，合理組織各類產品生產。(3)使投入能以最經濟的方式轉換為產出。控制的作用是：使計劃執行的結果不超出允許的偏差。這個允許偏差是指在數量和時間上客戶或市場能夠承受的偏差。ERP是最佳化整個供應鏈管理計劃的資訊化管理系統，內部整合雖然僅針對一個企業內部的計劃與控制，但它是整個供需鏈計劃與控制的核心組成。抓住計劃與控制這條主線，像人的神經系統一樣，協調企業各項經營生產活動以實現企業的經營戰略目標。計劃與控制同核心業務的關係，請回顧圖1．3。
2. 計劃於控制流程 ERP內部整合的計劃與控制子系統是MRPⅡ系統的主線，包括對物料和成本的計劃與控制。因此對這一部分，我們有時直接稱“MRPⅡ系統”。就物料計劃與控制來講，有5個層次，其中計劃層次4個，即經營規劃、銷售與運作規劃(產品規劃)、主生產計劃、物料需求計劃：最後第5個層次是執行層次，涉及企業內部資源的是生產作業控制，見表15．1。採購作業雖同屬執行層，但它所涉及的是企業外部資源，所以未在表15．1中出現。劃分計劃和執行層次的目的是為了體現計劃管理由宏觀到微觀、由戰略到戰術、由粗到細的深化過程。在對市場需求的估計和預測成分佔較大比重的階段，計劃內容比較粗略，計劃跨度也比較長；一旦進入客觀需求比較具體的階段，計劃內容就比較詳細，計劃跨度也比較短，處理的資訊量大幅度增加，計劃方法同傳統手工管理的區別也比較大。劃分層次的另一個目的是為了明確責任，不同層次計劃的制訂或實施由不同的管理層負責，評價MRPⅡ實施業績時，不同管理層次要對各自的計劃實現率負責。不要簡單地從“層次”的角度來理解計劃管理，要看到它的實質是計劃管理由宏觀到微觀、由粗到細的計劃業務工作流程。在5個層次中，經營規劃和銷售與運作規劃帶有宏觀規劃的性質。主生產計劃是宏觀向微觀過渡的層次，物料需求計劃是微觀計劃的開始，是具體的詳細計劃；而生產作業控制或車間作業控制是進入執行或控制計劃的階段。通常把前3個層次稱為主控計劃(masterplanning)，說明它們是制定和實現企業經營戰略目標的計劃層次。企業的計劃必須是現實和可行的，否則，再宏偉的目標也是沒有意義的。任何一個計劃層次都包括需求和供應兩個方面，對製造業就是需求計劃和能力計劃。要進行不同深度的供需平衡，並根據反饋的資訊，運用模擬方法加以調整或修訂。每一個計劃層次都要回答3個問題： (1)生產什麼？生產多少？何時需要？ (what？ howmuch？ when？) (2)需要多少能力資源？ (3)有無矛盾？如何協調？ 換句話說，每一個層次都要處理好需求與供應的矛盾，平衡需求與供應，這是MRPⅡ原理的一個基本原則。做到計劃既落實可行，又不偏離經營規劃的目標。上一層的計劃是下一層計劃的依據，下層計劃要符合上層計劃的要求。如果下層計劃偏離了企業的經營規劃，即使計劃執行得再好也是沒有意義的。整個企業遵循一個統一的計劃，即所謂“一體化計劃(one plan)”，既有宏觀與微觀計劃的統一，又有銷—產—供計劃的統一、物料與資金計劃的統一，這是MRPⅡ計劃管理的核心精神。把經營規劃作為計劃與控制的最高層次，說明ERP內部整合系統對企業經營戰略重要性的高度重視，一切都服從於企業的經營戰略。企業的資訊化戰略一定是服務於企業的經營戰略的。
他們是唇齒相依的關係，我認為：沒有控制的計劃是“水中月”，沒有計劃的控制是“無頭蠅”。
引文： 主生產計劃是宏觀向微觀過渡的層次，物料需求計劃是微觀計劃的開始，是具體的詳細計劃；而生產作業控制或車間作業控制是進入執行或控制計劃的階段。把經營規劃作為計劃與控制的最高層次，說明ERP內部整合系統對企業經營戰略重要性的高度重視，一切都服從於企業的經營戰略。計劃與控制是企業管理的首要職能，它統一指導企業的各項經營生產活動。如果把企業比喻成一個人體，企業的經營戰略相當於人的大腦，推陳出新的產品是它的生命血脈，生產設施和能力資源相當於肌肉骨骼，而牽動人體各部活動的神經系統就是計劃與控制。這個比喻說明了計劃與控制在企業經營生產活動中的地位和作用，也說明它同企業經營目標、產品和資源的關係。1. 計劃與控制的作用 計劃的實質是使企業如何透過製造和銷售產品獲取利潤，它的作用是： (1)使企業的產出(包括產品和服務、數量和時間)滿足市場的需求。(2)有效地利用企業的各種資源，合理組織各類產品生產。(3)使投入能以最經濟的方式轉換為產出。控制的作用是：使計劃執行的結果不超出允許的偏差。這個允許偏差是指在數量和時間上客戶或市場能夠承受的偏差。ERP是最佳化整個供應鏈管理計劃的資訊化管理系統，內部整合雖然僅針對一個企業內部的計劃與控制，但它是整個供需鏈計劃與控制的核心組成。抓住計劃與控制這條主線，像人的神經系統一樣，協調企業各項經營生產活動以實現企業的經營戰略目標。計劃與控制同核心業務的關係，請回顧圖1．3。
2. 計劃於控制流程 ERP內部整合的計劃與控制子系統是MRPⅡ系統的主線，包括對物料和成本的計劃與控制。因此對這一部分，我們有時直接稱“MRPⅡ系統”。就物料計劃與控制來講，有5個層次，其中計劃層次4個，即經營規劃、銷售與運作規劃(產品規劃)、主生產計劃、物料需求計劃：最後第5個層次是執行層次，涉及企業內部資源的是生產作業控制，見表15．1。採購作業雖同屬執行層，但它所涉及的是企業外部資源，所以未在表15．1中出現。劃分計劃和執行層次的目的是為了體現計劃管理由宏觀到微觀、由戰略到戰術、由粗到細的深化過程。在對市場需求的估計和預測成分佔較大比重的階段，計劃內容比較粗略，計劃跨度也比較長；一旦進入客觀需求比較具體的階段，計劃內容就比較詳細，計劃跨度也比較短，處理的資訊量大幅度增加，計劃方法同傳統手工管理的區別也比較大。劃分層次的另一個目的是為了明確責任，不同層次計劃的制訂或實施由不同的管理層負責，評價MRPⅡ實施業績時，不同管理層次要對各自的計劃實現率負責。不要簡單地從“層次”的角度來理解計劃管理，要看到它的實質是計劃管理由宏觀到微觀、由粗到細的計劃業務工作流程。在5個層次中，經營規劃和銷售與運作規劃帶有宏觀規劃的性質。主生產計劃是宏觀向微觀過渡的層次，物料需求計劃是微觀計劃的開始，是具體的詳細計劃；而生產作業控制或車間作業控制是進入執行或控制計劃的階段。通常把前3個層次稱為主控計劃(masterplanning)，說明它們是制定和實現企業經營戰略目標的計劃層次。企業的計劃必須是現實和可行的，否則，再宏偉的目標也是沒有意義的。任何一個計劃層次都包括需求和供應兩個方面，對製造業就是需求計劃和能力計劃。要進行不同深度的供需平衡，並根據反饋的資訊，運用模擬方法加以調整或修訂。每一個計劃層次都要回答3個問題： (1)生產什麼？生產多少？何時需要？ (what？ howmuch？ when？) (2)需要多少能力資源？ (3)有無矛盾？如何協調？ 換句話說，每一個層次都要處理好需求與供應的矛盾，平衡需求與供應，這是MRPⅡ原理的一個基本原則。做到計劃既落實可行，又不偏離經營規劃的目標。上一層的計劃是下一層計劃的依據，下層計劃要符合上層計劃的要求。如果下層計劃偏離了企業的經營規劃，即使計劃執行得再好也是沒有意義的。整個企業遵循一個統一的計劃，即所謂“一體化計劃(one plan)”，既有宏觀與微觀計劃的統一，又有銷—產—供計劃的統一、物料與資金計劃的統一，這是MRPⅡ計劃管理的核心精神。把經營規劃作為計劃與控制的最高層次，說明ERP內部整合系統對企業經營戰略重要性的高度重視，一切都服從於企業的經營戰略。企業的資訊化戰略一定是服務於企業的經營戰略的。