藍海戰略的確是以價值創新為基石，因為藍海戰略需要有三個特點：第一，與眾不同，即差異化的消費者效用。第二，重點突出，這樣產品才會鶴立雞群，有自己的特色。第三，主題令人信服，這樣才會有市場上的公信力，好像無須解釋。價值創新，可以理解為在消費者效用上相對一般的競爭者可以別開生面，獨樹一幟，不同於一般的差異化的競爭戰略，這種價值創新相對於傳統的競爭內容要具有非線性和系統的、截然不同的、突兀高絕的特質。比如經典案例西南航空，它所提供的價值創新就是”用汽車票的價格可以買到飛機的速度“，相對於傳統的航空旅行，它的價格非常低廉，而且頻次密集，適合短途旅行；相對於傳統的汽車旅行服務，它的速度非常快，確實是給的坐飛機的體驗。這就是價值創新，也是我所說的非線性。再比如，書中的例子”太陽馬戲團“，它的價值創新就是馬戲表演的劇情有主線，或者有一個主題，表演場所的藝術化設計等都給了觀眾一種獨特的享受。這就是價值上的創新。價值創新，說到底是從消費群體的需求出發進行的創新，價值可以簡單地理解為”客戶價值“。但應該注意區分傳統競爭戰略的差異化，也同樣不是技術創新，技術創新不能必然帶來客戶價值的創新。再囉嗦些，價值創新既然立足點是客戶，就不能不提價格。藍海戰略的價值創新是有一種內在的實惠的，是非常講究價效比的，那就是這個創新了的價值一定是會讓客戶感覺非常超值的，比如用汽車票的價格買到坐飛機的速度和體驗是不是很超值啊？超值！所以西南航空很牛；curves健身房案例也是相對於傳統的健身房，門檻低了許多，客戶實惠了許多。i-mode手機集成了網際網路常用的資訊服務和一般手機通訊功能，但是價格比電腦低好多，這實惠大了吧？這才算是藍海價值的創新！價格代表了客戶的付出，永遠都是具有中心的意義。價值一定是在客戶得到的和客戶付出的之間的一個比值，分子越大，客戶價值或者消費者剩餘就會越大。但藍海戰略的偉大之處並不是透過打價格戰，一味在成本和價格上下功夫。而是對顧客價值的重塑，實現了成本和效用曲線的非替代關係，就是效用增加了，但成本並不會因此增加。那麼如何實現呢？

透過刪減和剔除，減少了一部分成本透過擴大客戶群，實現了成本規模效應。為什麼價值創新是藍海戰略的基石？因為藍海戰略就是要從消費者的需求出發，而不是依據既定的競爭規則來進行佈局。所以必須有價值創新才能跨越紅海，到達藍海。理解價值創新的含義並不難，真正的難點是，怎麼才能進行客戶價值上的創新，從而開創藍海呢？書中也給了六種方式，來透過對三個群體進行考察，然後實現價值創新。很多朋友都特別強調“增加、刪減、創造和剔除”這四步，認為這是藍海戰略的中心。其實我覺得這個仍然是表象性的，真正的藍海戰略的實質是顧客價值的重新塑造、從而規避競爭，來實現藍海溢價。拿制定藍海戰略的四個步驟來說吧，差異化的消費者價值曲線戰略定價目標成本戰略執行前兩個方面都是從客戶需求出發的，簡單地概括為消費者價值和價格；後兩者都是從公司內部出發的，簡單地概括為成本控制和執行。前者是價值，後者是運營；從外到內。體現了戰略導向是從客戶需求出發的。從客戶需求出發，就要認真調研客戶真正的關注點是什麼，藍海戰略的偉大之處在於超越了傳統意義上的市場邊界，重新定義了問題的本質，跨行業、跨業務型別、跨訴求型別、跨客戶鏈、跨時間（從未來發展趨勢來定戰略，入藍海）。偉哉壯哉！真正的智者是從來不會跟在別人屁股後面亦步亦趨，讓別人牽著自己的鼻子走的！理解了這點，就很容易理解為什麼需要超越競爭、為什麼需要提出三個層次客戶的概念了。我也是斷斷續續地剛讀過了此書，後面的戰略執行粗略地看了看，重點放在了前面的幾個章節。因為我覺得那才是本書作者擅長和真正強調的地方。佩服《藍海戰略》，但不能止步於《藍海戰略》。營銷和企業戰略是一種實踐的藝術，現實情況複雜紛紜，更需要從自己的實際出發，具體問題具體分析，結合自身行業、企業、產品或者服務的實際情況，廣發散，多調研，善分析，務實幹，然後才能真正走出一條藍海大道來。