一、夫妻店的低成本不是競爭力

夫妻便利店分佈在城市的每個角落，靈活性是其最大的特點。夫妻店開店目的基本都是為了維持生活，因此能省錢就成了最大的衡量標準。能自己做的絕不僱人，能不投入的絕不花錢，只要大面上過得去。

這樣經營成本低是很正常的，然而便利店要盈利不是靠省出來的，是依賴商品和服務來實現更多銷售額最終獲得利潤，如果做不到成本再低也是沒有意義的，事實上所謂的夫妻店的低成本，只是維持其能活著而不代表具有競爭力。

在同一商圈內出現競爭對手時，就要看商品組織能力，這直接關聯了毛利率和來客數，夫妻店有什麼辦法去競爭？此時低成本的價值已經不大了，沒有差異化選品、營銷引流、提高客單價和復購率的能力，便利店的生意只會越來越差。

連鎖便利店有一個龐雜的系統來支撐運營，物流體系、總部體系、供應鏈條、IT系統等，看起來投入太多了費用太高了，不過投入這麼多是有原因的。因為連鎖化每個便利店都需要標準體系來服務才能實現門店複製，這就要從源頭完善每一個影響運營的環節。

但圍繞總部的費用是固定的，每開一個店費用都會被攤銷，但每個店創造的利潤也會還給總部，門店越多成本越低。重要的是這種體系運營會提高門店的銷售、毛利和服務體驗，規模化也使供應鏈議價能力提高創造更多利潤。

這可以理解為夫妻店沒有什麼資源來幫助，而連鎖店有更多有效資源來推動經營。而結果就是夫妻店一天銷售1500元，連鎖單店可以賣到6000-8000元，賺到的利潤完全不是低成本省的錢可以衡量的，即使單店總成本還是高於夫妻店很多。這不是一天的狀況而是持續的積累，高盈利能力完全可以忽略低成本。

夫妻便利店和連鎖便利店本質上是沒有可比性的，因為能力差距太大。夫妻店用低成本換取生存空間，連鎖店要規模化完成競爭壁壘構建，這個壁壘有幾個強大能力核心，而這些夫妻店可能永遠也不具備。

從某個角度看，日系模式連鎖便利店本質是一個餐飲店，因為鮮食品類會達到35%，利潤貢獻度超過40%，這些產品都需要強大供應鏈支撐，而基礎有來自眾多的門店，單單鮮食品夫妻便利店就很難經營，因為成本不划算會賠錢。

還有為了提高利潤和錯位競爭，連鎖店會原創研發差異化產品，不僅利潤高還都是圍繞消費需求來開展。這一點將直接碾壓夫妻店經營，因為夫妻店只能銷售可樂和康師傅等毛利透明的商品，這是供應鏈和商品能力。餘下標準化流程、服務和體驗、會員營銷和異業聯盟等能力，夫妻店基本上都不具有。

夫妻便利店和連鎖便利店不是一個量級，夫妻店的低成本既不是競爭力也無法創造利潤。連鎖便利店看起來太重，但本質是在追求低成本，同時還在不斷擴充套件利潤空間，兩相疊加完成了能力核心對護城河的打造。

從更遠一點的盈利模式來考慮，收入、成本和壁壘是盈利模式的結構要素，夫妻便利店的這三個要素都不具有競爭力，連鎖店營收強大，還有議價創造純利，成本在壓低，壁壘又加強了盈利能力。從資本實力看夫妻店也耗不起，連鎖便利店多有財團和資本推動擴充套件，夫妻店也不可能有太多機會。

最後，關於這個問題其實沒有太多要說的，夫妻店要想生存要不與巨頭合作，讓他們進行大資料和供應鏈賦能，要不就做出小而美差異化的社群業態，讓大牌們看到卻覺得市場太小而又看不上。