由於維度和成本結構的不同，線上人效和線下坪效事實上並不存在場景的一致性，實體店所說的人效其實都會體現在坪效中，而其所謂的人效多是績效考核類的，並不是如今的人效概念。但由於商業效率這個本質，人效和坪效都是單位創造價值的最大化。可見實體店坪效需要透過線上方法和技術來改造的，結合的是線上提升人效的邏輯，從而給實體店坪效帶來提升。

實體店的最終坪效，核心影響因素是銷售額。銷售額高低取決於交易筆數、客單價和復購率，交易筆數就是轉化率。無疑這幾個要素都很關鍵離了誰都不行，不過從流量為源這個根本，無疑轉化率和復購率，這些與消費頻率有關的最重要。

線上人效比實體店坪效高出很多，有邊際成本低和網路效應等因素，這些實體店再怎麼努力也是不具備的，但消費頻率的提高是可以設計的。比如構建了產品生態的小米，線上下店不僅銷售低頻消費的手機，還關聯銷售智慧家電和可穿戴裝置等產品，並且產品線豐富，這就使消費頻率大大提高。

如果實體店是超市和便利店，總體上商品和服務就是高頻消費，再怎麼提高頻率恐怕也到了天花板，並且未來有頻率降低的風險。此時在保證消費頻率總體不降的情況下，就要調整商品結構，比如差異化和服務類商品，從而轉化出精準需求使用者，再次提高這個人群的消費頻率，在提高客單價和利潤的同時，提高實體店坪效。

消費頻率提高是結果，在前期需要對商品和商品結構、存量帶增量等做營銷設計，比如會員營銷。透過消費頻率這個線上提高人效的邏輯，實現實體店坪效提高。消費頻率的提高也是對客戶終身價值的發掘，同時也在提高忠誠度。

實體店的商圈服務模式，有自帶流量的優勢，在多年前集中消費時代，這種模式的虹吸效應十分明顯，線下消費頻率和客單價都是很可觀的。而現在實體店這種能力已經不存在了，簡單的線下引流帶來的坪效價值越來越低。

這個本質是交易結構出現了問題，因為網際網路在重構了人貨場之後，消費習慣、產品渠道和消費場景都變了，實體店坪效邏輯並沒改變，但實現銷售額的渠道和營銷方式變了。簡單地說，實體店要重塑交易結構。

比如外賣平臺到家服務，幫助實體店增加了社群O2O渠道，交易結構增加了線上。盒馬鮮生只能APP下單購買和支付，這是打造3公里商圈閉環的私域流量，也是交易結構的重塑。也就是說，實體店坪效突破遭遇瓶頸，就要開闢其他渠道做出銷售增量，線上人效的提升也是一樣的邏輯。

線上效率比線下高，技術突破是基礎。使用者對商品資訊的獲取，物流配送到家的高效，支付的便利和安全，都來自技術升級帶來的資料化驅動，沒有資料賦能，所有的線上和線下業務都不能有所改變。

實體店經營需要引流設計、怎麼設計針對哪個群體？他們在哪怎麼找到？透過資料賦能可以實現。比如實體店加入了京東和蘇寧等小店系統，周邊曾經的銷售資料和使用者行為，都會被分析和提出，此時小店的商品配置和價格帶，營銷組織和渠道選擇，都會清晰起來。不僅避免缺貨浪費銷售機會，也降低更多成本，同時利潤也會提高。

實體店在提高消費頻率、重塑交易結構、線上線下打通的過程中，都離不開小程式等數字化工具的使用。比如社群洗衣店，一般都是服務周邊居民的，流量相對固定但坪效增長有限，因為洗衣店消費頻率提高很難，交易結構雖然可行，但缺少檢驗衣物的服務環節，會出現運營瓶頸。

透過資料化工具賦能，洗衣店可將服務輻射到更遠地方，而不需要在其他社群投入資金開店，而只要與便利店等業態聯盟，設定收衣點拿回洗衣店就可以實現服務了。資料賦能運營不僅是交易結構的基礎，也是真正能提高坪效的根本。

由於成本結構的不同，實體店主要成本是房租和人工，線上主要是人工，加之實體店的空間限制，坪效就成了最大瓶頸，而這些卻是線上的優勢。因此所謂結合線上人效的本質，是利用線上能提高效率的方法和工具，來打破實體店坪效天花板。

實體店首先要自救，研究提高業績的方法。客單價、消費頻率這些不論線上還是線下，都是一樣的邏輯，這是實體店的基本功。交易結構重塑，其實是在調整商業模式，開闢新的流量和業績空間，在實體店面積不變時坪效就會不斷增加。資料賦能也在逐漸成為零售的基本能力。

總的來說，實體店坪效的改善，就是運用數字化工具打通線上，從而獲得新流量，利用網路邊際成本低的優勢，以及裂變傳播效應，實現更多的交易。而這個過程，實體店成本沒有過多增加，但銷售額卻在增長。