一、明確發展目標並具有行動路線圖的超市，是儲備人才的最強吸引力

超市走向連鎖，首要任務是建立標準化體系，包括目標、管理制度、業務流程、組織機構等。沒有人喜歡管理混亂、沒有章法、未來不清的企業。已經有了3家超市，最少是其中有些做得很好並被證明過。儲備人才的首要是，讓每個人認識並認可超市的連鎖目標是摸得到並可實現的。

既然想做大，就要明確目標和計劃多久實現。對團隊成員來講，目標是希望或是職業生涯成長的動力，說明個體有升值和升職的機會。但僅有機會還不行，需要給出時間表，計劃在多久達到這個目標。現今也許很多人並不在乎這些，但對團隊模式來說，這個永遠都是核心。

畫大餅人人都會，能使人信服就需要給其信心。信心來自於運營體系的保障，有人情味更有法治基礎的氛圍，是每一個成員都希望看到的，會促成公平從而施展各自的能力。超市已經不是一個高大尚的行業了，但要做好也不容易，目標和路線圖時間表，以及有效的運營機制是儲備人才的基礎，反之留人很難。

留住人才有很多維度，發展留人、高薪留人、文化留人、制度留人，都是很好的邏輯。作為個體，其實自身需求是不同的，基層員工需要按時拿到薪水滿足生活，實習生需要透過考核實現轉正，高管希望超市開新店得到晉升。從儲備人才的角度看，人才群體更在乎自我實現。

升職加薪是自我實現，做出業績也是，在超市中學到更多知識得到成長也是。不過自我實現不能靠自己完成，需要超市提供條件，比如建立成長進階的學習體系，業績評比的獎勵機制，績效考核的評估辦法等。

其本質是，讓有能力的人能展示自己，並透過有效的機制來甄別評估，構建一個員工晉升通道，讓成員看到未來的可能性，並願意為之努力。從自我實現的角度看，外部條件的成熟是最好的機會，所謂時勢造英雄，連鎖超市想要儲備並留住能者，有意識的創造條件是必須的。

很多人覺得關於人的事都應該是人力資源部的事，這是極其錯誤的，從企業戰略的角度看，人力資源應該是領導者和人力部門共同的事情。超市有自己的行業屬性，比如重視職業操守、勤勞細緻、在乎損耗、責任心和團隊溝通等。從人力資源看，包含著招聘和甄選、績效考核、教育培訓、企業文化建設、團隊打造等系統。

比如績效考核分為管理和業績兩方面，需要設計權重和評估標準，公平合理得出結果，最終體現在晉升和加薪上。在教育培訓方面，要兼顧部門和個人，員工和管理層兩個維度，為人才創造提升空間，有時候，超市底層晉升上來的員工，往往比空降的人才更像人才，內部提拔是儲備人才的重要手段。

企業文化有些虛幻，但又很關鍵，價值觀念和群體意識、團隊建設和使命、經營理念和超市願景都是其組成部分。能讓人才有歸屬感並不容易，除了前面提到的幾個留人維度和目標路線圖，讓人才成為超市的主人更有意義，比如胖東來的福利制度，很多企業對高管採取的股權激勵制度等，都是儲備人才很好的辦法。

目前有3家500平米的超市，要發展必須有足夠的團隊人員來推進，內部培養和外部招聘需要同步進行，內部成員一般忠誠度更高，需要對其有系統的培訓提升規劃。外部成手較多，需要在歸屬感方面給予考慮。

人才是多方面的，複合型和專一型都不錯，超市儲備人才這兩方面都要重視。雖然連鎖標準化後，很多工作都可以勝任，但全面複合型人才更重要，因為其能管控超市運營的各種環節，這些都會影響利潤和損耗。

總體來看，有可實現的發展目標並有行動力，創造晉升和自我實現的路徑，有一套支撐企業文化，並能使團隊產生歸屬感的體系，是超市做大實現人才儲備必不可少的。