多給工作機會，壓擔子，對長期表現出眾的員工提拔到領導崗位。隨著層層選拔，優勝劣汰，選出適合企業或組織的各級領導。

這是一個很複雜的課題，我簡要的從三個方面來分享我們的經驗。

也就是說要有員工職業發展路徑圖。有路徑圖就相當於有一個清晰的指引告訴員工做到什麼程度能有機會升職。

從組織和人才結構來說，管理層也是可以再劃分的。

公司層面的管理者主要考慮戰略規劃

部門層面的管理者主要考慮戰術打法

團隊層面的管理者主要考慮執行實施

所以從整體來看，公司現在需要培養的是哪一層的管理者？

結構完整的大公司，都是培養部門和團隊管理者，最高層的管理者，一般都不是培養出來的；

如果是正在發展中的中小企業，以培養團隊管理者也就是一線管理者為主。

根據公司人才結構找準培養物件是非常重要的。

這裡也補充一句，如果你的公司既有團隊管理者，也有技術專家，一定要想辦法在職業通道上畫出兩個方向：團隊管理方向和業務專家方向。這樣可以讓人才發展更多元化，組織也能收穫團隊與業務的符合發展。

有了組織層面定義培養的目標，接下來就是怎麼培養了。

以前說到培訓，第一反應就是上個課吧。但是就我做了15年多培訓的經驗來看，單獨的課程能起到的作用微乎其微。

特別是管理。因為管理是一個很綜合的技能，包含了思維的轉變和能力的體現，最終效果是團隊業績。

這麼複雜的事兒一定需要一個綜合性的培訓專案才能支撐。

與其說培養專案是在教他們怎麼做管理者，還不如說是在考察他們是否具有管理者應該具有的成長性。

當然，誰能進入這個培養專案，培養結束後怎麼評估結果，也是需要好好安排的。做到公平公正公開，才能確保組織的管理者是真正的勝任者，而不是為某位領導培養親信。

千萬不要讓他們升職了再培訓，因為如果培訓考核不過關，你是讓他們降級呢還是不降？很尷尬。

管理人才是組織的核心人才，需要持續培養。

所以做這樣的專案必須持續改進，力求提高培養質量。千萬不能三天打魚兩天曬網。想起來就做，沒時間就不做。

一個有生命力的組織，是因為他能源源不斷的為自己的人才梯隊供血。

最後推薦一本書：拉姆·查蘭的《領導梯隊》。

以上是個人經驗，希望有幫助。