儘管推行績效考核的組織多數失敗，但很多組織還是摸著石頭過河，前仆後繼，都死在了前進的路上。其根本原因是沒有對企業進行現有管理體系狀況進行全面審視，考慮企業是否具備建立績效考核體系的條件，條件不成熟，盲目推行，只會導致失敗。成功從失敗中來，善於從失敗中總結分析的人會更快走向成功。因此，在建立推行績效考核前，應具備以下六個前提條件：
一、 組織戰略目標和指標清晰
從組織的角度來講，績效考核的最終目的是為了實現組織的戰略
目標。戰略目標的作用是告訴企業要到哪裡去，指標將目標資料化，使目標落地。目標是組織所期望的成果，也可以理解成為理想或夢想，要“源於實際，高於實際”。指標是衡量目標的方法，是一組量化的數字。組織目標明確了，才能形成指標，才能保證將目標有效分解到崗位。目標是方向，目標能催人奮進，沒有目標人生如同行屍走肉，組織如此，人生如此。存在的企業都會有目標，只是有的沒有表述出來，有的只是裝在老闆的心裡。
二、 組織流程規範
流程即做事的先後順序。如果流程不規範，就會推諉扯皮，請示
報告就會多，會影響組織效率的提高。如績效考核本身就是一個流程，如不規範，考核和被考核者就不知道該從哪裡入手，就無法控制關鍵點。中國有句老話，“成者王，敗者寇”，典型思維是以結果論英雄，沒有流程的規範，就是“八仙過河，各顯神通”，只會有極少數人達到崗位指標要求，績效考核的目的提高組織的整體績效，而不是個人績效。從流程本身出發，也是可以為企業增值的。關於流程方面的知識，推薦閱讀張國祥老師《用流程解放管理者》一書，相信會給您耳目一新的感覺。
三、 崗位職責明確
崗位職責明確是企業管理的基本要求，但很多企業的崗位職責都
是從網上抄來的，大部分存在模糊、修飾的語言，導致成了擺設。“因人設崗、多頭領導、越級指揮”成為常態。一個職責不明確的組織，很難想象會做好績效考核，績效考核從高層、中層、人力資源部、員工都會有各自的責任，但筆者很少看到在績效考核制度及崗位職責中予以明確的。
筆者一貫主張考核能夠儘量用量化的指標，但要實現這個去要求，
組織首先必須建立“資料供應鏈”，保證資料的準確性，否則考核就無從談起，這也與華人喜歡“大概、差不多、也許”的慣性思維有關。前天筆者在企業輔導的時候，張老師問總共為企業優化了多少個流程圖，筆者回答說：“大概30個左右”，當即被批評，堅持一天易，關鍵是長期形成習慣最重要。組織要有資料概念，個人也要有資料概念。
五、 管理者願意客觀評價下屬的績效
管理者是績效考核的直接責任者，但很多管理者都喜歡“息
事寧人”，怕得罪下屬，這是典型的“老好人”管理哲學。很多企業的高層也不關注重視績效管理，不關注績效考核的過程，只是簽字審批，走下過場。可以試想一下，管理者都抱著這樣的態度對待，不失敗才奇怪，希各位老闆及管理者謹記。
六、 組織願意支付一定的考核成本，薪酬對考核者有吸引力。
從員工的角度來講，績效考核的目的是員工的付出與收入成正比。
個別企業把績效考核當成了扣罰的工具，這樣是極不可取的。績效考核也是一種激勵，激勵分為正激勵和負激勵，筆者一貫主張多用正激勵，少用慎用負激勵。如果管理從扣罰的角度出發，即使基礎工作做得再好，也會轟然倒地，績效考核如此，管理也是如此，反正趙雲陽老師認為是這樣，對於固執己見的組織，不信就走著瞧。
績效考核就像一臺機器，只有每個零部件正常運轉時，才能發揮出應有的作用。組織實施績效考核前，一定要全面審視，進行系統思考，腳踏實地，實事求是，否則可能就會面臨失敗。
儘管推行績效考核的組織多數失敗，但很多組織還是摸著石頭過河，前仆後繼，都死在了前進的路上。其根本原因是沒有對企業進行現有管理體系狀況進行全面審視，考慮企業是否具備建立績效考核體系的條件，條件不成熟，盲目推行，只會導致失敗。成功從失敗中來，善於從失敗中總結分析的人會更快走向成功。因此，在建立推行績效考核前，應具備以下六個前提條件：
一、 組織戰略目標和指標清晰
從組織的角度來講，績效考核的最終目的是為了實現組織的戰略
目標。戰略目標的作用是告訴企業要到哪裡去，指標將目標資料化，使目標落地。目標是組織所期望的成果，也可以理解成為理想或夢想，要“源於實際，高於實際”。指標是衡量目標的方法，是一組量化的數字。組織目標明確了，才能形成指標，才能保證將目標有效分解到崗位。目標是方向，目標能催人奮進，沒有目標人生如同行屍走肉，組織如此，人生如此。存在的企業都會有目標，只是有的沒有表述出來，有的只是裝在老闆的心裡。
二、 組織流程規範
流程即做事的先後順序。如果流程不規範，就會推諉扯皮，請示
報告就會多，會影響組織效率的提高。如績效考核本身就是一個流程，如不規範，考核和被考核者就不知道該從哪裡入手，就無法控制關鍵點。中國有句老話，“成者王，敗者寇”，典型思維是以結果論英雄，沒有流程的規範，就是“八仙過河，各顯神通”，只會有極少數人達到崗位指標要求，績效考核的目的提高組織的整體績效，而不是個人績效。從流程本身出發，也是可以為企業增值的。關於流程方面的知識，推薦閱讀張國祥老師《用流程解放管理者》一書，相信會給您耳目一新的感覺。
三、 崗位職責明確
崗位職責明確是企業管理的基本要求，但很多企業的崗位職責都
是從網上抄來的，大部分存在模糊、修飾的語言，導致成了擺設。“因人設崗、多頭領導、越級指揮”成為常態。一個職責不明確的組織，很難想象會做好績效考核，績效考核從高層、中層、人力資源部、員工都會有各自的責任，但筆者很少看到在績效考核制度及崗位職責中予以明確的。
筆者一貫主張考核能夠儘量用量化的指標，但要實現這個去要求，
組織首先必須建立“資料供應鏈”，保證資料的準確性，否則考核就無從談起，這也與華人喜歡“大概、差不多、也許”的慣性思維有關。前天筆者在企業輔導的時候，張老師問總共為企業優化了多少個流程圖，筆者回答說：“大概30個左右”，當即被批評，堅持一天易，關鍵是長期形成習慣最重要。組織要有資料概念，個人也要有資料概念。
五、 管理者願意客觀評價下屬的績效
管理者是績效考核的直接責任者，但很多管理者都喜歡“息
事寧人”，怕得罪下屬，這是典型的“老好人”管理哲學。很多企業的高層也不關注重視績效管理，不關注績效考核的過程，只是簽字審批，走下過場。可以試想一下，管理者都抱著這樣的態度對待，不失敗才奇怪，希各位老闆及管理者謹記。
六、 組織願意支付一定的考核成本，薪酬對考核者有吸引力。
從員工的角度來講，績效考核的目的是員工的付出與收入成正比。
個別企業把績效考核當成了扣罰的工具，這樣是極不可取的。績效考核也是一種激勵，激勵分為正激勵和負激勵，筆者一貫主張多用正激勵，少用慎用負激勵。如果管理從扣罰的角度出發，即使基礎工作做得再好，也會轟然倒地，績效考核如此，管理也是如此，反正趙雲陽老師認為是這樣，對於固執己見的組織，不信就走著瞧。
績效考核就像一臺機器，只有每個零部件正常運轉時，才能發揮出應有的作用。組織實施績效考核前，一定要全面審視，進行系統思考，腳踏實地，實事求是，否則可能就會面臨失敗。