VMI運作提出了差異性對比分析。我列在下面，作為實際的案例，分析提出來：
a) 供應商倉庫的物料並非公司的資產，而是對應送貨供應商的資產，只是根據管理要求供應商將物料存放在公司，由公司待為保管。
一般來說,VMI供貨模式下供應商放在客戶處的物料是不由客戶代為保管的,如果是由客戶代為保管,那就失去了VMI操作的某些意義.這些物料多是由供應商自己或第三方如物流公司管理的.
b) 一個物料由多個供應商供貨，一個供應商會提供多種物料，必須將每個供應商供貨的物料分別記帳(數量、價格、金額、不良品數)，消耗物料時也分別記入不同的供應商物料，這樣才能根據發生的消耗情況和供應商進行結算。
c) 公司的消耗物料過程中發現的不良品，放入供應商不良品倉庫，定期退回供應商，在開票通知單中也列明這些物料的退回情況，公司對此不負擔任何費用。
d) 若一種物料公司不想再使用，可全數退回供應商倉庫，公司不負擔任何費用。
---我們的操作是一經領出不得退回,只能放在客戶自己的倉庫.
e) 公司根據物料的耗用情況定期向供應商提供一份物料耗用清單，列明物料程式碼、物料名稱、型號規格、耗用(或退回)數量、單價、金額、耗用(或退回)日期等詳細資訊。單據名稱為”公司開票通知單”，表示公司向該供應商認購的物料和數量金額，供應商據此單據開出發票，寄給公司採購部或財務部。
----這個工作如前所述是條形碼系統跟蹤定期彙總的,由我們供應商提供給客戶供他們核對.
f) 公司收到供應商的發票後進行核對，如有誤，退回供應商重開，如無誤，財務部記供應商應付款，根據協商好的付款條件付款。
g) 供應商合格品倉庫和供應商不良品倉庫的提法屬於邏輯概念，實際倉庫可能均在一個供應商倉庫。
---VMI絕對不只是一個供應商倉庫,這裡面有很多的INFO SHARE,作為供應商,我們利用客戶的FORECAST和條碼系統的消費記錄來確定補貨時間和數量,種類.更重要的是要匯入我們自己的MRP來算VMI倉庫的上游---在中國我們有個中央倉庫,的備貨,採購.VMI應該講是將涉及到我們供料的在客戶處的計劃,採購,倉庫,QC甚至部分SOURCING工作都甩給我們供應商了。
以上對比非常的有趣，很明顯能夠看出實際上，在物流和採購處理上，兩種模式仍然存在很大的差異。如果按照業務流程梳理的思路來看，大流程是沒有問題的。
首先說一下兩個企業的背景。寧波這家公司是一家義大利公司，這位網友的公司應當也是國際公司。至少規模非常大。其中涉及到很多在供應鏈管理中的典型問題。比如：
供應商關係、供應鏈協同、供應鏈上下游委託代理行為、供應鏈資金流等等。
我們姑且將前面一個寧波公司的採購行為作為代管採購，因為主要提到一個代管的概念。
結論：
後者是真正的VMI作業流程和標準作業模式。前者是在中國目前環境下，強式的下游對於下游的業務資金壓制。並非合作和協作模式下的VMI。但是後者卻是廣泛存在於中國大江南北，多個協作行業的，比如重慶摩配、汽配、電子配套、包裝材料、等行業。
差異：
1）代管採購是客戶發起，並在客戶方進行管理，並控制其具體使用的用途、方式以及結算依據的一種採購方式。
2）代管採購需求發起，基本為客戶方發起。
3）代管採購補貨方式大多是供應商送貨到客戶處，客戶進行質量檢驗判定入庫。甚至，客戶不作質量判定，直接入庫，耗用時，挑選好件使用，壞件放棄。
4）代管採購庫存管理，大多為客戶直接租用倉庫或者自有倉庫保管，客戶一般保證數量大致準確性。
5）代管採購領用料問題，可能存在多供應商同時供料，存在耗用配額問題。且常會發生損耗數、消耗數不同問題。如果發生質量問題，全部返回供應商不良倉。
6）代管掛帳供應商對帳問題，過程複雜，但基本上客戶說了算，定期進行倉庫盤點，盤點差異，雙方協商結算與否結算調整。
7）代管採購倉庫所有權基本歸客戶，客戶對倉庫的作業行使直接權，供應商參與權小，倉庫積壓很大。
供應商關係上，兩者差異也是非常大的。
前者代管採購，供應商屬於被動捆綁型。客戶一言堂。後者VMI採購，供應商相對平等，並且在計劃、質量、補貨、庫存檔點上相對主動，承擔更多責任。同時對於存放在客戶處或者三方倉庫的東西也可採取直接的取回或者再處理的作業。
VMI運作提出了差異性對比分析。我列在下面，作為實際的案例，分析提出來：
a) 供應商倉庫的物料並非公司的資產，而是對應送貨供應商的資產，只是根據管理要求供應商將物料存放在公司，由公司待為保管。
一般來說,VMI供貨模式下供應商放在客戶處的物料是不由客戶代為保管的,如果是由客戶代為保管,那就失去了VMI操作的某些意義.這些物料多是由供應商自己或第三方如物流公司管理的.
b) 一個物料由多個供應商供貨，一個供應商會提供多種物料，必須將每個供應商供貨的物料分別記帳(數量、價格、金額、不良品數)，消耗物料時也分別記入不同的供應商物料，這樣才能根據發生的消耗情況和供應商進行結算。
c) 公司的消耗物料過程中發現的不良品，放入供應商不良品倉庫，定期退回供應商，在開票通知單中也列明這些物料的退回情況，公司對此不負擔任何費用。
d) 若一種物料公司不想再使用，可全數退回供應商倉庫，公司不負擔任何費用。
---我們的操作是一經領出不得退回,只能放在客戶自己的倉庫.
e) 公司根據物料的耗用情況定期向供應商提供一份物料耗用清單，列明物料程式碼、物料名稱、型號規格、耗用(或退回)數量、單價、金額、耗用(或退回)日期等詳細資訊。單據名稱為”公司開票通知單”，表示公司向該供應商認購的物料和數量金額，供應商據此單據開出發票，寄給公司採購部或財務部。
----這個工作如前所述是條形碼系統跟蹤定期彙總的,由我們供應商提供給客戶供他們核對.
f) 公司收到供應商的發票後進行核對，如有誤，退回供應商重開，如無誤，財務部記供應商應付款，根據協商好的付款條件付款。
g) 供應商合格品倉庫和供應商不良品倉庫的提法屬於邏輯概念，實際倉庫可能均在一個供應商倉庫。
---VMI絕對不只是一個供應商倉庫,這裡面有很多的INFO SHARE,作為供應商,我們利用客戶的FORECAST和條碼系統的消費記錄來確定補貨時間和數量,種類.更重要的是要匯入我們自己的MRP來算VMI倉庫的上游---在中國我們有個中央倉庫,的備貨,採購.VMI應該講是將涉及到我們供料的在客戶處的計劃,採購,倉庫,QC甚至部分SOURCING工作都甩給我們供應商了。
以上對比非常的有趣，很明顯能夠看出實際上，在物流和採購處理上，兩種模式仍然存在很大的差異。如果按照業務流程梳理的思路來看，大流程是沒有問題的。
首先說一下兩個企業的背景。寧波這家公司是一家義大利公司，這位網友的公司應當也是國際公司。至少規模非常大。其中涉及到很多在供應鏈管理中的典型問題。比如：
供應商關係、供應鏈協同、供應鏈上下游委託代理行為、供應鏈資金流等等。
我們姑且將前面一個寧波公司的採購行為作為代管採購，因為主要提到一個代管的概念。
結論：
後者是真正的VMI作業流程和標準作業模式。前者是在中國目前環境下，強式的下游對於下游的業務資金壓制。並非合作和協作模式下的VMI。但是後者卻是廣泛存在於中國大江南北，多個協作行業的，比如重慶摩配、汽配、電子配套、包裝材料、等行業。
差異：
1）代管採購是客戶發起，並在客戶方進行管理，並控制其具體使用的用途、方式以及結算依據的一種採購方式。
2）代管採購需求發起，基本為客戶方發起。
3）代管採購補貨方式大多是供應商送貨到客戶處，客戶進行質量檢驗判定入庫。甚至，客戶不作質量判定，直接入庫，耗用時，挑選好件使用，壞件放棄。
4）代管採購庫存管理，大多為客戶直接租用倉庫或者自有倉庫保管，客戶一般保證數量大致準確性。
5）代管採購領用料問題，可能存在多供應商同時供料，存在耗用配額問題。且常會發生損耗數、消耗數不同問題。如果發生質量問題，全部返回供應商不良倉。
6）代管掛帳供應商對帳問題，過程複雜，但基本上客戶說了算，定期進行倉庫盤點，盤點差異，雙方協商結算與否結算調整。
7）代管採購倉庫所有權基本歸客戶，客戶對倉庫的作業行使直接權，供應商參與權小，倉庫積壓很大。
供應商關係上，兩者差異也是非常大的。
前者代管採購，供應商屬於被動捆綁型。客戶一言堂。後者VMI採購，供應商相對平等，並且在計劃、質量、補貨、庫存檔點上相對主動，承擔更多責任。同時對於存放在客戶處或者三方倉庫的東西也可採取直接的取回或者再處理的作業。