企業要想成功匯入員工360度測評，需要開展以下工作：
●首先，企業要建立信任、坦誠的企業文化。
360度員工測評發源於西方，西方文化與中國傳統文化有著本質的不同。西方文化強調個人主義，重視自由、平等與開放。西方員工勇於自我否定，能直言不諱地批評別人，也善於聽取來自各方面的意見，這是360度測評在西方能獲得成功的關鍵因素之一。
中國傳統儒家文化強調“面子文化”，不願意批評別人，也喜歡接受別人的批評；大家為了自我保護，都不太願意袒露自己對別人的真實看法，這是360度測評在國內企業很難成功的主要原因之一。
中國透過推行“批評與自我批評”，實現了黨員個體與團隊的共同全面發展。國內企業想要成功匯入360度員工測評，也需要建立類似的信任、坦誠的企業文化。
●其次，要建立暢通的360度測評與反饋機制。
許多企業在360度評價過後，即認為整個過程已經結束，將所有360度測評資料束之高閣；有的企業甚至非但不對員工進行反饋，反而極力將結果隱瞞。被測評者無從知道自己哪些方面需要改進，更談不上個人的發展與績效的提高。
在360度測評完成之後，應該及時提供反饋。一般可由被評價者的上級、人力資源工作者或者外部專家，根據評價的結果，面對面地向被評價者提供反饋，幫助被評價者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何來改進。還可以比較被評價者的自評結果和他評結果，找出評價結果的差異，並幫助被評價者分析其中的原因。
●最後，要將360度測評結果的應用聚焦於員工發展而不是員工的獎懲
許多企業在實施360度績效考評時存在對其結果運用的誤區。這些企業將360度績效考評等同於傳統的績效考核，把360度測評結果直接與員工的獎罰和晉升掛鉤。實踐證明，當360度測評是基於勝任力為員工績效的改善和職業發展服務，測評的效果比較客觀。而將360度測評結果與員工的獎懲或者晉升聯絡在一起，員工會出於部門利益和個人利益的考慮而共同造假來保護自己，大多會造成測評結果失真。尤其當企業利用360度測評來實行強制分佈考核比例或末尾淘汰時，360度測評更會強化這一趨勢。
企業要做的，不僅僅只是測評結果，看到員工不足，同時也要用這種工具找到員工和管理者的優勢，採取一定的措施幫助員工和管理者發展自己的長處。用發展的眼光看員工及管理層的測評，員工和管理者在工作的滿意度和敬業度才會提高，企業才能真正成為高績效組織。
企業要想成功匯入員工360度測評，需要開展以下工作：
●首先，企業要建立信任、坦誠的企業文化。
360度員工測評發源於西方，西方文化與中國傳統文化有著本質的不同。西方文化強調個人主義，重視自由、平等與開放。西方員工勇於自我否定，能直言不諱地批評別人，也善於聽取來自各方面的意見，這是360度測評在西方能獲得成功的關鍵因素之一。
中國傳統儒家文化強調“面子文化”，不願意批評別人，也喜歡接受別人的批評；大家為了自我保護，都不太願意袒露自己對別人的真實看法，這是360度測評在國內企業很難成功的主要原因之一。
中國透過推行“批評與自我批評”，實現了黨員個體與團隊的共同全面發展。國內企業想要成功匯入360度員工測評，也需要建立類似的信任、坦誠的企業文化。
●其次，要建立暢通的360度測評與反饋機制。
許多企業在360度評價過後，即認為整個過程已經結束，將所有360度測評資料束之高閣；有的企業甚至非但不對員工進行反饋，反而極力將結果隱瞞。被測評者無從知道自己哪些方面需要改進，更談不上個人的發展與績效的提高。
在360度測評完成之後，應該及時提供反饋。一般可由被評價者的上級、人力資源工作者或者外部專家，根據評價的結果，面對面地向被評價者提供反饋，幫助被評價者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何來改進。還可以比較被評價者的自評結果和他評結果，找出評價結果的差異，並幫助被評價者分析其中的原因。
●最後，要將360度測評結果的應用聚焦於員工發展而不是員工的獎懲
許多企業在實施360度績效考評時存在對其結果運用的誤區。這些企業將360度績效考評等同於傳統的績效考核，把360度測評結果直接與員工的獎罰和晉升掛鉤。實踐證明，當360度測評是基於勝任力為員工績效的改善和職業發展服務，測評的效果比較客觀。而將360度測評結果與員工的獎懲或者晉升聯絡在一起，員工會出於部門利益和個人利益的考慮而共同造假來保護自己，大多會造成測評結果失真。尤其當企業利用360度測評來實行強制分佈考核比例或末尾淘汰時，360度測評更會強化這一趨勢。
企業要做的，不僅僅只是測評結果，看到員工不足，同時也要用這種工具找到員工和管理者的優勢，採取一定的措施幫助員工和管理者發展自己的長處。用發展的眼光看員工及管理層的測評，員工和管理者在工作的滿意度和敬業度才會提高，企業才能真正成為高績效組織。