在變革的過程中總是有陣痛的，這個問題需要一分為二的看待。
接手一個新企業，那麼你是作為總經理，還是副總，是老闆請你來的嗎？那麼在你來到這個新的企業的時候，對方的董事長或者老闆是怎麼與你談的，對你的期望是什麼？肯定是談到過這個企業的現狀吧，以及企業內部的種種問題，這個應該是首位的，然後再談企業的發展，銷售該如何做大，這是第二位的。
所以，你來就是解決問題的，你該如何解決呢？老員工離職是否影響到企業？還是如何，這個需要層別。
上面說了你是來解決問題的，那麼你的客戶是老闆或者公司的董事長，如果你在解決問題過程中，並不影響你的老闆的需求，那麼老員工的離職又有什麼不可以呢？但是這裡就涉及到兩個問題。
是不是利益重新分配的問題影響？作為空降的高管，你需要完成你得客戶的需求任務，那麼勢必要推行很多的東西，新的政策，但是這就會影響到原來組織結構中利益分配的問題，這個過程有人會接受，有人會覺得不舒服，那麼這也是你在這個過程中識別人的過程，為你的下一步做準備。
這樣的老員工是不是阻礙變革的人，還是如何？如果這樣的老員工正好是阻礙變革的人，那麼他的離職不是正好嗎？而你並不需要在糾結，人才的流動是正常。至於你說的不服從管理，或許你需要反面去思考自己的管理方式是否存在一定的問題，當然在初期，一個空降兵，肯定是不容易的，你需要強勢，也需要聯合一定的老員工，所以策略還是蠻難的，所以一味地的強勢肯定也不行，必要的時候要柔和，例如喝酒會，私下談心等都是可以的，摸清大家的想法，這也是必要的。
但是你要記住你的真正的客戶是誰才是。
回答好這兩個問題，你對自己提出的問題應該不會在糾結，制定好新的策略，為了你的目標前進才對。
在變革的過程中總是有陣痛的，這個問題需要一分為二的看待。
你的定位。接手一個新企業，那麼你是作為總經理，還是副總，是老闆請你來的嗎？那麼在你來到這個新的企業的時候，對方的董事長或者老闆是怎麼與你談的，對你的期望是什麼？肯定是談到過這個企業的現狀吧，以及企業內部的種種問題，這個應該是首位的，然後再談企業的發展，銷售該如何做大，這是第二位的。
所以，你來就是解決問題的，你該如何解決呢？老員工離職是否影響到企業？還是如何，這個需要層別。
利益的重新分配。上面說了你是來解決問題的，那麼你的客戶是老闆或者公司的董事長，如果你在解決問題過程中，並不影響你的老闆的需求，那麼老員工的離職又有什麼不可以呢？但是這裡就涉及到兩個問題。
是不是利益重新分配的問題影響？作為空降的高管，你需要完成你得客戶的需求任務，那麼勢必要推行很多的東西，新的政策，但是這就會影響到原來組織結構中利益分配的問題，這個過程有人會接受，有人會覺得不舒服，那麼這也是你在這個過程中識別人的過程，為你的下一步做準備。
這樣的老員工是不是阻礙變革的人，還是如何？如果這樣的老員工正好是阻礙變革的人，那麼他的離職不是正好嗎？而你並不需要在糾結，人才的流動是正常。至於你說的不服從管理，或許你需要反面去思考自己的管理方式是否存在一定的問題，當然在初期，一個空降兵，肯定是不容易的，你需要強勢，也需要聯合一定的老員工，所以策略還是蠻難的，所以一味地的強勢肯定也不行，必要的時候要柔和，例如喝酒會，私下談心等都是可以的，摸清大家的想法，這也是必要的。
但是你要記住你的真正的客戶是誰才是。
回答好這兩個問題，你對自己提出的問題應該不會在糾結，制定好新的策略，為了你的目標前進才對。